Crecimiento o rescate

 Recibo como una grata sorpresa la sugerencia de Jesús para hablar de crecimiento cuando el personal está instalado en el conformismo y en el ” virgencita que me quede como estoy”. Incluso en esta crisis tremenda hay oportunidades para muchas empresas, pero una vez que hayan enterrando sus modelos de negocios, ya obsoletos, y sus estrategias ya agotadas y una vez que hayan abandonado también una operación y gestión instaladas en la zona de confort que ha  surgido de los buenos tiempos, y que se mantiene porque  muchos managers y empleados viven muy bien en ella  y ya la consideran un derecho adquirido.

Quien piense como Jesús se diferenciará de esa amplia mayoría renuente a hacer las cosas de otra manera y tendrá una autentica prima, pero no de riesgo, para aprovechar las oportunidades que siempre existen cuando se saben buscar. Como en el cuento, si un animal salvaje persigue a un grupo de exploradores tendrá más opciones de salvarse aquel que consiga correr más o que sea más creativo que el resto del grupo.

Pero es más cómodo esperar a que alguien solucione la crisis o a que alguien venga a rescatar a mi compañía porque además  sería lógico ya que la culpa de los malos resultados no es de los dirigentes sino de la crisis, y si no llega nadie pues se acabará en el paro porque es irremediable.

Rescate y crecimiento son incompatibles porque la mentalidad de alguien rescatable es pasiva, pesimista y conformista y todas estas emociones impiden hacer un plan rompedor que produzca el efecto de ilusionar a la organización y atraer, por ejemplo, a  los clientes que todavía están dispuestos a gastar.

Rescate es muy peyorativo, significa poner dinero bueno sobre un plan ya  fracasado y con un equipo que ya ha demostrado que no es capaz de solucionarlo, y que ha perdido la confianza y el control de la situación. Y si se comete esa imprudencia, ese dinero alargará la agonía de esa compañía hasta una muerte anunciada pero que con el tiempo será más costosa económicamente.

 La compañía continuará con los mismos problemas que provoca el vigente modelo de negocio o esa estrategia ya superada, pero el nuevo dinero será dilapidado en acciones concretas que directa o indirectamente empeoraran la situación aunque los malos gestores se crean que sirven para mejorar.

Con dinero nuevo, se mejoraran las constantes vitales momentáneamente, por ejemplo aumentará la solvencia y habrá mejor acceso a líneas de crédito para seguir financiando las pérdidas que se seguirán produciendo. Lo razonable sería  tomar decisiones de negocio que realmente cambiasen la dinámica , mejoraren la cuenta de resultados y redujesen las necesidades de financiación.

 Las compañías están secuestradas por sus directivos ineficientes, abducidos por la situación y que son incapaces de producir los importantes cambios que la mayoría de las empresas necesitan. Esos directivos son cobardes y no se atreven a probar algo nuevo, y les da pereza administrar las consecuencias de esas decisiones.

 Esos directivos han perdido la confianza,  ya no tienen ninguna credibilidad y no tienen la capacidad necesaria para diseñar y dirigir un proyecto de esa envergadura. Sin embargo no renuncian, defiende su posición como gatos panza arriba y traten de perpetuarse en esa situación que es insostenible para la empresa pero que de momento les sostiene a ellos.

Para conseguir el crecimiento hay que querer crecer, y hasta aquí todo manager estaría dispuesto a aceptar esa premisa, pero luego hay que ser capaz de cuestionar todo,  desde el modelo de negocio hasta los últimos aspectos de la estrategia y la ejecución, y hay que tener el criterio para tomar las decisiones necesarias y la firmeza para llevarlas a la práctica evitando actuaciones  paternalistas y paños calientes. Y para esto ya no sirve cualquiera.

La aventura debe empezar cambiando al responsable, deseablemente alguien que desde dentro recoja el testigo sin tener que acudir al mercado. El elegido debería ser un manager de negocio muy sólido ( en Estados Unidos se buscaría a alguien con unos cuantos fracasos a su espalda) y  aquí  sí vendría muy bien la capacidad de liderazgo, ya que la tarea es difícil , la implicación del equipo es muy fundamental y para ello se requiere mover muchas voluntades en una nueva dirección desconocida para casi todos y luchando contra las inercias establecidas y los profetas de la catástrofe.

Hay que ser valiente porque la tarea de regenerar una compañía es de alto riesgo pero el manager responsable debe ser consciente que no hay otra opción  mas que producir el cambio y que si las posibilidades de producir el cambio son de un 30%, la alternativa de no actuar tiene una certeza de fracaso del 100%.

Como no se puede pintar un barco que está navegando habrá que hacer frente a los problemas acuciante “malgastando recursos” para cerrarlos definitivamente frente a la alternativa de los rescates donde un problema se “resuelvo” echándolo hacia adelante y asumiendo unos pasivos que hay que afrontar.

Pero  lo más importante para regenerar una empresa  es tomar todas las decisiones de negocio que sean necesarias, y después con un plan consistente ganarse la confianza de los accionistas y las fuentes de financiación externas para conseguir los recursos necesarios para la regeneración. No quiero descalificar el role que los consultores pueden hacer en un cambio de este tipo pero siempre como ayuda a un comité de dirección que sabe lo que quiere hacer y nunca como fuente del modelo de negocio que se deba implantar.

Habrá que buscar formas y maneras de evolucionar nuestros productos y servicios para que sean más atractivos para los clientes potenciales. Habrá que cuestionar los canales de distribución ayudándoles a que ellos también se adapten.  Y habrá que considerar el escenario de las nuevas tecnologías que en este momento inciden en las 4 Ps.

Y por ultimo habrá que crear una organización ganadora y que entienda que el “esfuerzing” es el complemento indispensable incluso para el mejor plan, y para ello el manager deberá realizar una aproximación por capas generando un primer nivel de management a su imagen y semejanza  y con capacidad para seguir desarrollando los diferentes niveles de la organización con las mismas premisas, y  espíritu de responsabilidad y esfuerzo.

Apostemos por el crecimiento y apostemos por los managers que se sienten fuertes para producir la regeneración de las compañías, y huyamos de los rescates que alargan la estancia de los directivos ineptos y que nunca son la solución. Rescatemos a las compañías de los malos managers y luego financiemos la regeneración con un nuevo equipo.

Cada uno es libre de buscar paralelismos con otros situaciones de potenciales rescates

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