¿Es suficiente el esfuerzo para cobrar los incentivos?

Pues no. Los incentivos sólo se cobran por el cumplimiento de objetivos y nunca por haber hecho el mejor esfuerzo sin haber obtenido resultados. Los incentivos son una forma de retribución individual, variable, tremendamente simple y donde las interpretaciones están fuera de lugar.

Es evidente que la mejora del rendimiento es la forma más directa para mejorar los resultados y por ende, el camino correcto para aumentar la posibilidad de cobrar incentivos. Por tanto, ni el colaborador ni el manager deberían dedicar el mínimo tiempo a discutir sobre incentivos, debiendo poner toda su energía en discutir el desempeño que ha llevado al resultado, mediante las evaluaciones.

La evaluación es un derecho del colaborador y tiene una importancia extrema en su carrera profesional, por lo que el manager debe ser riguroso en esta tarea y sobre todo, separar el proceso en sí de lo que entraña el concepto de evaluar.

He oído a muchos managers quejarse del proceso de evaluación porque siempre es inoportuno y además conlleva rellenar papeles. Siempre que ha estado en mi mano, he tratado de explicarles que la evaluación, además de tener un hito oficial, es una dedicación continua que dura todo el año y que en un determinado momento se debe registrar en el sistema.

Lo realmente importante es entender que la evaluación es la palanca de mejora del rendimiento, y que hay tres elementos que el manager debe considerar para hacer su trabajo correctamente: determinación de un perfil modelo con el que comparar todas las evidencias que se puedan cazar durante el año; proximidad a su equipo para entender su comportamiento, y conocer sus puntos fuertes y débiles;  y honestidad a la hora de preparar y realizar las entrevistas.

No es fácil enfrentarse a una evaluación de bajo rendimiento, y muchos managers “se dan mus” escondiendo el verdadero análisis bajo una evaluación de compromiso. De este modo se evita una reunión desagradable con el colaborador, privándole a éste de un buen plan de mejora y despistándolo en cuanto a su valoración real.

El objetivo de la evaluación es el plan de mejora. Por ello se debe realizar con un espíritu crítico, para que realmente se identifiquen las áreas de mejora que permitirán evolucionar al colaborador. De poco sirve calificar a alguien como excepcional cuando nadie lo es, bloqueando con este rating cualquier tipo de mejora.

Son dos las razones por las que se pierde este espíritu crítico:  una es que la evaluación tiene impacto en la revisión salarial y la otra es que se fuerza la curva para ajustarla a una distribución normal. La primera razón está basada en las malas prácticas de los managers y el manager del manager lo debe impedir; y la segunda está amparada en una mala interpretación de una norma de recursos humanos, por la que se aplica la distribución normal a equipos muy pequeños.

Aún se requiere más rigor cuando se trata de colaboradores con rating del menor percentil, ya que estos casos acabarán en su desvinculación, si el programa de mejora no surte efecto. Un colaborador no debe estar más de dos años (preferiblemente uno) en la puerta de salida. Las entrevistas de evaluación deben prepararse con mucho detalle porque casi nadie está dispuesto a escuchar críticas negativas (aquí es fundamental exponer las evidencias recogidas que respalden nuestras aseveraciones), y además el manager debe dedicar la máxima atención a la ejecución de los planes de mejora. Si los planes de mejora no han funcionado, se debe proceder a la desvinculación.

Por favor, evitemos las situaciones de malos resultados prescindiendo del cobro de incentivos por “buen desempeño”, y del “mus” en la evaluación. Esto sólo puede acabar con la posterior y “sorprendente ” desvinculación del empleado.

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