Las Previsiones

Cualquiera que sea responsable de un presupuesto, en la Administración Publica o en la empresa privada, está expuesto regularmente al arte de la adivinación. Es un ejercicio democrático que afecta a todos los niveles ya que para que unas previsiones sean sólidas (no me atrevería a utilizar el calificativo de buenas), tienen que contemplar la visión de todos, agregándose hasta una única previsión en el pico de la pirámide .

El ejercicio no es imposible si se hace con rigor y se controlan los diferentes factores que concurren a la hora de ponerse a ello:

– Salvo en los mercados muy maduros y muy bien estructurados,  la incertidumbre es muy alta y la situación puede variar con rapidez .

– El plazo para la previsión condiciona la forma de acometerla. A corto plazo se tiene mas información real, mientras que a medio y largo plazo, esta información no existe teniendo que trabajar con hipótesis y escenarios desde los que intuir unos planes de acción sobre los que aplicar criterios de eficiencia.

– Las macro-previsiones tienen que ser la agregación de todas las micro-previsiones a los diferentes niveles. Quien hace esa micro-previsión y su nivel inmediatamente superior deben tener conocimiento suficiente como para hacer una buena previsión,  y esa será la condición indispensable para que la macro-previsión sea solida.

– A medida que se asciende en la agregación, el conocimiento en detalle ya no existe y se debe jugar con la ley de los grandes números. Los agregadores a cada nivel deben tratar de hacer correcciones compensando números muy altos con números muy bajos.

– Hay que tratar de evitar que el estado anímico y la situación de cumplimiento actual del presupuesto condicionen mis previsiones.

– El optimismo y el pesimismo son características naturales que si no las controlamos nos jugarán malas pasadas. Hay que huir también del voluntarismo que nos hará ver “a los ratones como caza mayor” cuando nuestros resultados no son buenos y hay que evitar tirar de las previsiones a la baja cuando vamos sobrados y no queremos enseñar todas las cartas .

– Quien pide las previsiones y la forma en que lo haga va a condicionar la solidez de lo que consigue . Si el manager no acepta unas previsiones por debajo del presupuesto, lo más normal es que consiga unas previsiones iguales al presupuesto pero que con casi total seguridad finalmente no se cumplirá .

– Las matemáticas y los sistemas de previsiones son elementos de apoyo para el manager pero nunca pueden tener la última palabra. En las previsiones hay mucho de rigor y es muy importante utilizar los sistemas habilitados al uso rigurosamente, siendo finalmente el manager el que tiene que interpretar la información y “mojarse” con el número .

–  Las sorpresa no son bienvenidas en esto de las previsiones porque normalmente son negativas, pero incluso las que parecen positivas, porque mejoran el número, también pueden ser contraproducentes si desencadenaban decisiones de planificación de recurso , producción, etc. que acabarán en incumplimientos.

– Las previsiones hay que ajustarlas a medida que pasa el tiempo y si el periodo de previsión ha sido largo se deben admitir desviaciones “significativas “. Sin embargo cuando los periodos son cortos o se acercan a su fin, no es aceptable ningún tipo de desviación .

– Las malas noticias, cuanto antes mejor, porque así será posible establecer planes alternativos y en la medida de lo posible, corregir situaciones problemáticas. Una mala noticia es el secreto peor guardado, de modo que  si alguien se la guarda por miedo a las consecuencias, mi consejo es que no lo haga porque esas consecuencias todavía serán peores cuando el incumplimiento en el presupuesto salga a la luz. A continuación os paso un mail real de un manager no demasiado contento con las sorpresas de última hora.

“Siento el globo de la conference call de hoy… Más que el número me preocupa lo que esta actitud supone en cultura y en valores dentro de toda la jerarquía de ventas.

Los forecast, las previsiones y las provisiones no se bajan la última semana del mes. Esa actitud es antagónica con los valores de responsabilidad y compromiso. Permitir hacerlo es crear una cultura de excusas que en nada nos ayudará a ganar.

Prefiero mil veces el modelo del Q1 donde supimos intuir el batacazo  que nos íbamos a dar e hicimos un plan de acción muy exigente para contrarrestarla.

Si no os lo digo reviento.

Un fuerte abrazo.”

– Y los stretcht, ¿deben ser parte de las previsiones ? Mi visión es que sí. Si el manager quiere un compromiso de su equipo para ir por encima de las previsiones y solo queda en buenas intenciones,  pero sin el compromiso que representa ser parte de las previsiones, mi experiencia me dice que no sirve para nada .

Las previsiones no son un arte de adivinación si se hace con rigor y el manager conoce a su equipo y tiene buen criterio a la hora de analizar la información que recibe .

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