Coaching de alquiler

He tenido una única experiencia como coachee, que aunque tuvo lugar en un momento muy cercano al final de mi etapa ejecutiva, tengo que decir que fue tremendamente satisfactoria. Esto es debido a que me permitió conocer y charlar con Juan Carlos Cubeiro, excelente coach pero sobre todo interesante conversador.

De aquella experiencia saqué algunas conclusiones pensando tanto en la posibilidad de dedicarme a esa actividad en el futuro,  como también respecto a la utilidad del coaching en el desarrollo de buenos managers.

Vaya por delante que considero el coaching una herramienta fundamental para el desarrollo profesional, pero no estoy de acuerdo con el modelo que he llamado “coaching de alquiler”.

El coaching tiene que ser proporcionado por el propio manager y on the job, porque la responsabilidad de desarrollo es exclusivamente del manager y el coaching bien hecho es la mejor herramienta para ese desarrollo.

No es una faceta delegable y mucho menos excluyente. Cuando me explicaban las ventajas del coaching me decían que una de ellas es la confidencialidad de lo que tú hablas con el coach, debido a  que puedes expresar tu opinión con libertad, de modo que ésta nunca llegará a oídos de tu jefe. Llegar a una situación de este tipo es condenar la relación entre el manager y su empleado, además de hurtar a ambos una parcela de diálogo imprescindible y sobre la que no se debe pasar de puntillas.

En el management, y sobre todo en determinados “managers” que tienen dificultad en tratar determinados temas con sus empleados, siempre ha sido muy socorrido pasar a RRHH esa responsabilidad. Esta aproximación al coaching parece una extensión de esas prácticas, muy perniciosa desde mi punto de vista.

 Mi relación con RRHH ha sido siempre excelente y muy fluida, ya que siempre les he involucrado en el diseño y ejecución de los planes de desarrollo de mi organización, como expertos en determinados temas y facilitadores de otros. No obstante, siempre he mantenido mi responsabilidad sobre el presente y futuro de mis colaboradores.

Otro aspecto que me sorprendió de mi experiencia de coaching, fue el role eminentemente pasivo del coach, ya que es espejo de contraste para las opiniones del coachee y para su consecuente reflexión. Yo creo que esta característica es un condicionante de la componente de “alquiler”, porque no tendría sentido que alguien te diese consejos y sugerencias que pueden ir en contra del estilo de management de tu jefe, que al final es con quien tienes que convivir.

Los coach son vitales para las empresas, fundamentales para el desarrollo de la estructura de managers, además de una gran ayuda y soporte para éstos. Sin embargo el role del coach debería ser enseñar a los managers a hacer coaching, en lugar de impartir a sus empleados el coaching que los managers deben hacer.

Peor “solución”, por otro lado, son los coach internos, que son personas de la compañía entrenadas por profesionales  externos, que se supone que serán capaces de dar coach a sus compañeros. En este caso además de seguir siendo “de alquiler”, se imparte por no profesionales, lo cual me parece una situación hipócrita, de compromiso y que persigue reducir la inversión.

En resumen: animo a desarrollar managers con instinto  de coaching.

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