¿Sabemos construir planes desde la crisis?

Nueva sugerencia apoyada en un artículo en el que mi fuente de inspiración, Antonio, resalta la singularidad del enfoque por parte de la dirección del Museo del Prado en la preparación del nuevo presupuesto, aunque finalmente se acaba reconociendo la dependencia de la coyuntura:

  • El inicio me pareció alentador

“En el Plan de Actuación del Prado 2013-2016, primero se colocaron los números y después la belleza. No solía ser la costumbre, explicó Miguel Zugaza, pero la prolongada crisis obliga a puestas en escena como esa.”

  • Y el final revelador:

“Todo dependerá de la coyuntura”. La misma que, tras seis años de crisis, cada día se asemeja más a una estructura.”

A partir de ahí me lanza una serie de preguntas, cuyas respuestas espero que queden reflejadas a continuación. Las preguntas, son muchas, y pivotan sobre tres cuestiones muy interesantes:

  • ¿Cómo se preparan los presupuestos en épocas de crisis?
  • Los managers que han sido responsables de los planes que han llevado a esta situación, ¿serán capaces de reinventarse?
  • ¿Como comunicar adecuadamente en la organización para que esta reaccione?

¿Cómo se preparan los presupuestos?

Existe más que una diferencia semántica entre un plan anti-crisis y un plan preparado desde la crisis. La primera acepción parece pesimista, justificativa e incluso pretenciosa ya que ningún manager individualmente podrá medrar en la crisis como tal. Sin embargo planificar desde la crisis parte de entender y asumir la situación y con esas premisas, hacer el plan que la empresa necesita para conseguir beneficios.

A la hora de planificar nunca es bueno echar mano del retrovisor porque nuestra referencia básica nunca debe ser lo hecho con anterioridad sino el potencial del mercado al que nos enfrentamos y una vez conocido este, considerar nuestra competitividad para determinar la participación de la que nos podemos apoderar. Esta competitividad tendrá que ver con nuestra estrategia, los recursos que asignemos y la eficiencia de nuestra organización.

Pero con esta aproximación, sobre todo en tiempos de crisis, quizás el escenario que se dibuje sea poco halagüeño y es difícil atreverse a hacer un planteamiento que refleje una clara pérdida de ingresos. En ese momento surge la tentación de adoptar la estrategia de “patada a seguir”, que asume que los ingresos “del pasado” se van a mantener y sin hacer un cambio profundo se tira del voluntarismo.

Sin embargo lo que se requiere son planes base cero como expresaba en el segundo párrafo de este apartado, y ello conlleva tomar decisiones drásticas sobre la organización. Decisiones que no por ser drásticas se deben evitar, pero claro, siempre y cuando sea un ingrediente más dentro del nuevo plan y no la única medida.

Reducir la estructura sin cambiar nada es un clásico de “patada a seguir” con nulo efecto de recuperación pero con ventajas particulares para los managers, porque la empresa sigue caminando hacia su muerte, pero más despacio. Práctica absolutamente desaconsejable porque la lógica nos está esperando a la vuelta de la esquina, y nos dirá que no se pueden mantener organizaciones dimensionadas para unos ingresos teóricos cuando los ingresos reales son muy inferiores.

Sin una estrategia nueva, sin nuevas ideas, sin un manager de negocio sin complejos, ataduras y miedos es imposible que las cosas cambien, porque haciendo lo mismo se conseguirá lo mismo o menos y sin una dirección fuerte y un equipo de gestión eficiente, ni las mejores ideas vuelan.

Los managers que han sido responsables de los planes que han llevado a esta situación, ¿serán capaces de reinventarse?

No creo que se pueda reinventar alguien que ha dirigido en época de vacas gordas sin ningún criterio de eficiencia; sin cuestionar el crecimiento bárbaro de las organizaciones asociado a un triunfalismo inconsistente; y sin ningún espíritu crítico hacia su gestión y la de sus colaboradores.

Un actor principal de la debacle no va a conseguir la credibilidad hacia sus planes en el hipotético caso que fuese capaz de articular un plan realmente nuevo y salvador. Y qué decir de su equipo, un incompetente crea equipos incompetentes que tardaran en entender la realidad y que cuando la entiendan se instalarán en la protesta y se inhibirán de luchar, a la espera de que alguien les saque del lío de igual forma que alguien les metió.

¿Como comunicar adecuadamente en la organización para que esta reaccione?

El nuevo manager debe ser capaz de comunicar correctamente la seriedad de la situación, debe conseguir la credibilidad hacia su plan y debe enganchar al equipo. Pero si el plan es bueno y sobre todo el manager es bueno, la tarea de comunicación será la menos difícil de las que tendrá que acometer. Un buen manager y un buen plan se venden como el buen paño.

Pero de, todas formas, no menospreciemos la importancia de la cercanía del manager a su equipo, con una disponibilidad absoluta para ellos y aprovechando cualquier ocasión para explicar la nueva estrategia, para recordar continuamente la necesidad del esfuerzo y para trasmitir apoyo personal.

http://cultura.elpais.com/cultura/2013/05/29/actualidad/1369838939_714010.html

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