Cuando la ambición no se corresponde con la capacidad para dirigir

Es natural que la insensatez lleve a un ambicioso por encima de su nivel de incompetencia, pero no es natural y además me parece un grave error que haya managers que propicien esa insensatez porque cuando tienen que tomar esas decisiones tienen tendencia a deslumbrarse por expedientes brillantes que además son “lideres carismáticos”, apostando por la carrera profesional de esos galácticos sin preocuparse por su habilidad para el people management.

Os cuento una película repetida frecuentemente:

Un galáctico pero sin capacidad para dirigir llega a una nueva posición que ya está por encima de su nivel de incompetencia pero con todo el apoyo de quienes le han nombrado, normalmente llega como salvador y por tanto no cuenta con nadie del equipo actual y en vez de prescindir de ellos y construir su propio equipo construye una organización paralela en la que va incorporando a sus acólitos, gente nueva que él se trae los corchos que intentan integrarse para seguir flotando. El toma todas las decisiones y utiliza a gente con conocimientos técnicos para que ejecuten.

Los resultados no acompañan, la organización está rota y por encima del manager empiezan los nervios y quienes habían decidido por el galáctico y no quieren reconocer su error, mediante arabesco lateral le promocionan, le dan más responsabilidad en otro lugar y vuelta a empezar. Claro cuando esto ocurre en un plazo muy corto, digamos uno o dos años, aunque la promoción sea más o menos real esto suena a que el galáctico ha sido fulminado.

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No es fácil ser top manager de una gran compañía, y por eso es muy fácil identificar de inmediato a alguien que no va a ser capaz de llevar a cabo esa responsabilidad y está abocado a un fracaso estrepitoso. He sido testigo de situaciones de este tipo y estoy seguro que muchos de vosotros también, y es muy frustrante ver como la situación se va deteriorando porque desde el minuto 1 era muy evidente que la nominación había sido un error.

Son bastantes los pecados capitales de un manager y normalmente se van haciendo patentes a medida que en el manager se produce un desequilibrio entre su trayectoria profesional y su evolución real, pero entre todos los pecados me quedo con la incapacidad para desaprender y que consiste en no realizar las tareas asociadas a etapas anteriores del manager y de las que ahora son responsables los miembros de su equipo.

Y me quedo con este pecado porque con toda claridad retrata a un manager que no está capacitado para la nueva función pero que además se cree que está más capacitado  que sus colaboradores para las funciones que estos tienen que hacer (y posiblemente sea verdad). Pero claro a él ahora le pagan por hacer bien su nueva función y no le pagan por ser el más listo de una clase a la que el ya no pertenece.

La usurpación de responsabilidades desarrolla un vicio, el nanomanagement, que es pecado venial cuando el manager no pasa de ser un supervisor pero que se convierte en mortal cuando es el modus operandi de un Ceo o director funcional de una empresa grande.

Ese comportamiento es inadecuado porque es imposible que así se obtenga resultados pero además impide que los colaboradores de ese manager se desarrollen y se sientan reconocidos. Y como en la película que os contaba las organizaciones quedan destrozadas.

El éxito de un Ceo o de un manager funcional que maneja una organización importante es conseguir reunir el mejor equipo profesional tratando que cada uno de ellos sea mejor que él en su especialidad, asumiendo que este desequilibrio es sano y necesario y haciéndose respetar por todos ellos porque es capaz de definir una estrategia y un marco de actuación donde cada uno de sus colaboradores brille con luz propia.

¿Por qué se comete este error con tanta frecuencia? Creo que los expedientes brillantes con “liderazgo carismático” convierten a sus poseedores en una clase de superman que desprecian olímpicamente la componente de people management, vaya yo creo que el people management es incompatible con estos perfiles. Entre ellos se van eligiendo y extendiéndose como una mancha por la organización y cuando llegan al top erradican de la estructura de manager a aquellos que no sean galácticos aunque tengan excelentes dotes para el people management.

Reivindico la capacidad de people management como elemento fundamental del buen manager y me encantan los buenos expedientes siempre y cuando no sean un inhibidor del sentido común.

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