Ventas: Si el problema son los resultados la solución no es dar cursos a los vendedores

Son muchas las compañías que ante un problema de resultados de ventas deciden preparar unos cursos para los vendedores, en la creencia de que esa acción dará la vuelta a la situación. Craso error porque una falta de resultados siempre responde a temas de más calado, originados en el plan comercial y responsabilidad única del director comercial.

La buena gestión de los vendedores será un catalizador para materializar un buen plan comercial pero ni la mejor fuerza de ventas salvaría un mal plan. Esas acciones aisladas de formación se tornarían irrelevantes si realmente ni el plan ni la dirección son buenos.

Esto no quiere decir que un buen vendedor no sea capaz de vender un mal producto o “buscarse la vida” a falta de un buen plan comercial; al igual que un buen plan comercial- el mejor- convertiría a los vendedores en puros dispatcher. Pero esta ultima situaciones es altamente infrecuente y la primera no debería ser la política dictada desde la dirección.

Muchas pueden ser las razones del bajo performance, pero por indicar las que me parecen más importantes y sin tratar de ser exhaustivo haría referencia a: el plan comercial, la estructura de managers, la ejecución y la competitividad de la fuerza de ventas.

No debería sorprender que el plan comercial sea una de las razones fundamentales para la falta de resultados, sin embargo los planes comerciales suelen ser bastante deficientes, faltos de ambición y sin un mapping claro entre los productos, canales y mercados objetivos. Además el despliegue de los objetivos- y sus planes de compensación asociados-  a lo largo de la organización suele adolecer de criterio, perdiendo oportunidades de negocio y creando discriminación entre vendedores.

Las fuerzas de ventas suelen ser amplias y compuestas por perfiles difíciles de manejar, por lo que se requiere de un buen management que sea hilo conductor del plan comercial y que planifique y controle la actividad de los grupos de ventas. Pero sobre todo un estilo de management que desarrolle a sus vendedores para que sean los mejores- aquel jefe que esté orgulloso de ser mejor vendedor que sus vendedores, que se lo haga mirar-.

Qué decir de la ejecución, los buenos vendedores- y sobre todo los hábiles- si están mal dirigidos tenderán a buscar el camino más fácil y antepondrán su interés individual frente a los de la empresa. Si una jefatura de ventas incompetente les dejar campar por sus respetos, los resultados nunca serán los deseados.

La exigencia debe ser un elemento clave en la fijación y consecución de objetivos. Para ganar al mercado, los objetivos deben parecer inalcanzables, pero la dirección comercial debe exigir el cumplimiento individual a cada uno de sus vendedores- tolerancia cero al incumplimiento-. Ese objetivo que parece inalcanzable se volverá alcanzable en el marco de un buen plan comercial y con el resto de ingredientes de una buena gestión.

El vendedor debe gozar de libertad para desarrollar su labor- como cualquier colaborador- pero siempre dentro de un plan de acción consensuado con su jefe, con unas previsiones que apunten al cumplimiento del objetivo y con revisiones puntuales- con su jefe- para chequear si la actividad planificada se está ejecutando en tiempo y forma, y que  permita adoptar, con tiempo suficiente, planes alternativos cuando se vislumbra una desviación.

La competitividad de los vendedores no es el resultado de un plan de formación sino de un programa al que yo denomino de desarrollo de la fuerza de ventas que parta del plan de negocios de la compañía y que desde ahí establezca los perfiles necesarios, tanto en la actualidad como en el marco del plan de negocio a medio y largo plazo.

Todo director comercial debería implantar en su organización ese programa para poder planificar y ejecutar toda la labor asociada con la preparación de la fuerza de ventas a los retos actuales y futuros; con esa actitud proactiva siempre tendrá la organización que el negocio le demanda.

Con ese marco, el siguiente paso es la contratación de talento y la evolución de este. Para ello se requiere un estilo de management que deje espacio al colaborador, que promocione a los mejores y que busque siempre el desarrollo profesional mediante evaluaciones. Los jefes de ventas y mandos intermedios deben convertirse en auténticos expertos en la identificación de áreas de mejora desde el comportamiento diario de sus vendedores.

Concluyendo, la mejora del performance de ventas solo se conseguirá después de una revisión exhaustiva del plan comercial y el resto de elementos. Un buen programa de desarrollo de la fuerza de ventas es la piedra angular del éxito de una dirección comercial.

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