Desaprender

Este término lo cogí de una campaña publicitaria de un banco, ING, que ilustraba bajo ese slogan una nueva forma de trabajar completamente diferente a la establecida (por ejemplo cobro de comisiones por determinados servicios).

En mi caso me venía muy bien para definir una capacidad imprescindible para que un manager pueda evolucionar desde sus inicios hasta donde sus éxitos le lleven, y que es una práctica que debe tener en cuenta en cada movimiento de su carrera. El término desaprender me parecía una llamada muy aplicable a ese menester.

Desaprender para un manager es abandonar la actividad relacionada con su anterior posición y dejar de pertenecer a una comunidad para comenzar su integración en la nueva. Desaprender es posicionarse desde el primer momento en la nueva plataforma para ejecutar las nuevas actividades, ardua tarea considerando su falta de conocimiento, pero que en cualquier caso debe de acometer con humildad, siendo consciente de sus limitaciones y pidiendo todo el apoyo que necesite, sobre todo a su jefe y a su equipo.

Desaprender es empaquetar todos los conocimientos y experiencia adquiridos y transformarlos en “unidades” de criterio que se vayan acumulando en su background y que desde ese momento sirvan al manager para aconsejar a los miembros de su equipo en su actividad y en su toma de decisiones. Pero esos conocimientos y experiencias pasados se habrían desintegrado y ya no existirían  para realizar las actividades de su antigua posición.

Una incorrecta transición genera problemas en el funcionamiento del equipo porque cuando el manager usurpa las responsabilidades de sus colaboradores está generando ineficiencias ya que los colaboradores estarán condicionados por la sombra alargada de su jefe que coartará su iniciativa, los convertirá en marionetas a su servicio (a nadie le gusta trabajar con el aliento en el cogote) y además impedirá el desarrollo adecuado de estos.

Pero con esa actitud no solo está haciendo ineficiente la labor de sus colaboradores sino que además el estará desatendiendo las funciones propias de su nueva posición, funciones que nadie hará por él y funciones por las que realmente le pagan.

Dos razones llevan a la usurpación y normalmente una mezcla de ambas, y ambas adolecen de falta de autoconfianza en el manager:

  • Miedo a lo nuevo y desconocido y miedo al consecuente fracaso.
  • Falta de confianza en su equipo ya que él ha sido el elegido y considera inferiores a sus colaboradores en algo que él hace mejor y por tanto no se fía de ellos y no está dispuesto a ponerse en sus manos.

Desaprender es muy importante en cualquier movimiento pero hay algunos en especial en los que además de la importancia está presente un mayor grado de dificultad:

  • En la primera vez como manager, ya que es el primer cambio de estas características, es el más radical y el que le pilla menos preparado .Si no se monta al carro de desaprender y nadie le orienta en ese sentido es posible que adquiera ese vicio para siempre.
  • La primera vez en dirigir a otros managers porque es un milestone en su carrera y será un punto de go-no go para el manager con altas aspiraciones. Además si no desaprende su equipo de managers se sentirá muy incomodo.
  • El cambio de manager de gestión a manager de negocio cuando la ejecución pasa a mejor vida y el manager debe centrarse en pensar, diseñar y “no hacer nada” utilizando todo su tiempo energía y conocimiento en modelos y planes de negocio, estrategias y un people management hacia organizaciones más grandes y en muchos casos con los agravantes de distancia y dispersión.

Son bastantes los pecados capitales de un manager y normalmente se van haciendo patentes a medida que en el manager se produce un desequilibrio entre su trayectoria profesional y su evolución real, pero entre todos los pecados me quedo con la incapacidad para desaprender, que con la usurpación de las responsabilidades de su equipo desarrolla un vicio, el nanomanagement, que es otro pecado, venial cuando el manager no pasa de ser un supervisor pero que se convierte en mortal cuando es el modus operandi de un Ceo o director funcional de una empresa grande.

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