¿Cómo crear una organización ganadora? : Desarrollo vs Fichajes

Para mí no existe un dilema sobre si se tiene que crear una organización mediante fichajes externos o mediante promociones internas y además desde un principio se tienes que decidir cuál es tu modelo ya que los dos conviven muy mal .Las organizaciones para que sean realmente ganadoras de una forma sostenible se deben crear en función de promociones internas porque si esto se hace correctamente da resultados óptimos.

Si normalmente se tiene tendencia a fichar desde fuera es porque las promociones internas requieren de una planificación y un rigor que están reñidas con las prisas que por desgracia dirigen a muchos managers. Sin embargo si tú preguntas a cualquiera, te dirá que la opción buena en teoría es la promoción interna pero que en la práctica siempre hay elementos coyunturales que impiden su aplicación. Pamplinas, si reconoces que promocionar es mejor, tu obligación como manager es ir por ese camino.

Otra buena excusa es que nunca empiezas de cero y que cuando tienes una organización en marcha la cosa ya es más difícil. No me vale como excusa aunque es cierto que nunca empezamos con un papel en blanco y debemos considerar la situación de partida. En este caso se hace un plan a tres años, por ejemplo, que nos llevara a donde queremos y durante este tiempo ,de acuerdo con ese plan y con las posibilidades que se vayan presentando, iremos dando los pasos, y lo que nunca debemos hacer es tomar una decisión que vaya en contra del plan.

Y ahora os resumo las conclusiones de mi experiencia práctica:

• Todo empieza con el propósito firme y personal del CEO o D.General para que su organización evolucione en base a promociones.

• Todos los directores tienen que entender que la organización y los equipos son su responsabilidad y todo lo relacionado con sus empleados es su responsabilidad ,que no es delegable a RRHH.

• RRHH es una parte fundamental de un proyecto de este tipo pero son una herramienta al servicio de los planes de los directores de negocio.

• El CEO debe definir una estrategia de negocio que sirva de marco de actuación para todas las funciones y que sirva como hilo conductor de toda la comunicación, tanto interna como externa

• Los managers deben tener un plan de evolución de su equipo que parta de los perfiles que se requieren y los que se requerirán en el espacio temporal del plan, que contemple los perfiles que hoy tiene y que plantee como cerrar el gap entre unos y otros .Básicamente tendrá tres categorías, los que no cumplen objetivos, los que los cumplen pero quizás su perfil no les permita evolucionar hacia los requerimientos futuros y los que cumplen objetivos y tienen capacidad de evolucionar.

• Los managers deben ser exigentes y disciplinados con las evaluaciones y los planes de desarrollo de sus empleados y deben dejar espacio para que cada uno de sus empleados madure siendo responsable de sus funciones. Debe prescindir de los que no cumplan objetivos consistentemente y debe aplicar la democión cuando esta sea una opción de recuperar a alguien con futuro pero al que se ha promocionado precipitadamente. Si existiese un managemeter que midiese el valor de un equipo, el manager tiene que conseguir que el valor de su equipo aumente continuamente con el tiempo

• Desde el CEO se debe crear una comunicación fluida que mantenga informados a todos los empleados a través de sus managers funcionales, siendo la comunicación otra responsabilidad del manager de negocio , apoyándose en los recursos de la compañía. En la medida de las posibilidades que el tamaño de la organización permita, la comunicación a través de los managers directos se puede ver complementada con la proximidad de los managers de alta dirección que aprovechen cualquier ocasión para estar en contacto con el máximo de empleados. Los empleados valoran mucho la información y cuanta más información tienen mejor entenderán las decisiones que se toman desde la alta dirección

• Se llega al mejor equipo poniendo los recursos y el foco en la captación de “contenedores vacios” que se van llenando a través de planes de desarrollo y que van evolucionando mediante el coaching de sus managers (tiene mucho menos riesgo fichar gente joven con buen cv y actitudes que acertar con un fichaje sénior).

• No se llega al mejor equipo poniendo los recursos y el foco en la retención ya que se debe asumir que la creación del mejor equipo puede poner en el disparadero a buenos profesionales que abandonaran la compañía. Una política de retención, cuando existe, y por falta de criterio de los managers acaba reteniendo a personas que no son buenas pero que coyunturalmente con su marcha “crearían un problema a su manager” y estas decisiones crean unos conflictos y agravios comparativos irreversibles. Nadie es imprescindible (todos estamos de acuerdo) y por tanto no se puede entrar en situación de pánico y cometer barbaridades porque alguien nos anuncie que se va.

• La promoción interna es una política que motiva a los empleados porque les ofrece esperanza y oportunidades de carrera ,pero se deben crear expectativas realistas en el sentido que el compromiso de un manager es preparar a sus empleados para asumir nuevas responsabilidades , pero nunca se debe confundir esto con prometer oportunidades .

• Cuando nos hemos comprometido a crecer por promoción tenemos que ser muy rigurosos porque si fichamos siempre candidatos externos la motivación creada en los empleados se destruye inmediatamente.

Mi absoluto apoyo sobre la cantera y su desarrollo, Requiere una estructura de managers consistente pero es infalible .

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