Dirigir a managers

La vida profesional por la vía del management se construye a medida que se va evolucionando en el tipo de conocimiento que se adquiere y cuando se tienen las capacidades y habilidades requeridas para dirigir equipos.
Desde la formación e idealmente en base a las apetencias personales se elige una función en la que se empieza la actividad profesional y se aprende un oficio.
Si los resultados acompañan, se intuyen potencial de crecimiento y capacidad de dirección, y surgen las oportunidades, se promocionara a un nivel superior donde sobre el conocimiento funcional se irá adquiriendo el conocimiento de negocio. El manager empezara a alejarse de la acción directa y se dedicara a dirigir la actividad de otros. De él se requerirá planificación, decisiones con criterio de negocio y dirección de colaboradores.
El siguiente paso será incorporar un tercer escalón que ya no es tanto un conocimiento como un “sentido de negocio “(business sense). Aquí la separación de la actividad es todavía mayor y la componente de dirección se hace cuasi omnipresente. Normalmente los colabores inmediatos son también managers y por ello la contribución en este nivel es poner el sentido de negocio sobre el conocimiento de negocio de los managers. Es utilizar la brújula como instrumento de navegación para marcar la dirección a los managers para que sobre los mapas (que son sus instrumentos de navegación) tracen los planes de acción y dirijan su ejecución.
La sana y natural acumulación de conocimientos, desde el funcional al sentido de negocio puede convertirse en una trampa si el managers no es capaz de asumir la evolución de responsabilidades y va acumulando las responsabilidades sin “soltar “las anteriores. En estas circunstancias las organizaciones se aplanan, los papeles se desvirtúan y los managers colaboradores no encuentran su espacio y quizás lo busquen fuera.
Si el manager, sobre todo el manager de managers, tiene conocimiento funcional y tiene conocimiento de negocio lo debe utilizar para establecer un dialogo mas fluido con sus managers y colaboradores y será muy positivo siempre y cuando no se extralimite y haga valer sus opiniones frente a las del resto porque sabe de “eso “y además es el jefe.
El problema es mas evidente y la frustración de los colaboradores todavía mayor cuando el manager de alto nivel no tiene un determinado conocimiento funcional, porque en su evolución no ha pasado por esa función , y ahora esa función está bajo su responsabilidad, pero como es el jefe no puede dar ninguna muestra de ignorancia.
El buen manager sabe que el valor de un equipo es el valor de sus componentes y no el suyo propio y debe rodearse de los mejores en cada especialidad o función, de forma y manera que bajo su batuta, su sentido de negocio y su capacidad para dirigir equipos, ese equipo consiga unos resultados excelentes y sea un equipo preparado para crecer a medida que el negocio lo requiera.
Ahí no acaban los estropicios porque ese manager que actúa en el papel de sus manager por mucha capacidad de trabajo que tenga quizás este descuidando sus responsabilidades con el medio y largo plazo y este hipotecando el futuro de su compañía, unidad de negocio o departamento.
La clave de los managers que dirigen a otros managers esta en el correcto entendimiento de que hay tres criterios que son completamente diferentes: sentido de negocio (business sense) conocimiento de negocio (business knowledge) y conocimiento funcional u oficio (functional knowledge). Y que su papel es poner el sentido sobre el negocio que otros diseñan para que las funciones ejecuten.

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