Dirigir en tiempos revueltos

He recibido dos sugerencias, gracias Carlos y Chema, relacionadas con situaciones económicas difíciles que convierten los presupuestos en inalcanzables y que pueden llevar a la frustración. Este puede ser el caso de alguna organización que además siente que los objetivos se han puesto lejos del campo de batalla local. ¿ Cómo afrontar este reto?

Creo que para tener éxitos en tiempos revueltos es muy importante racionalizar si realmente los presupuestos son inalcanzables. De este modo hay que  intentar llegar a la conclusión de que no lo son porque si el punto de partida es asumir tal cosa, hay poco espacio para el éxito.

Y para racionalizar, a continuación expongo mis  consideraciones:

– Los tiempos revueltos nunca significan “potencial cero”, ya que aunque se produce un deterioro, en mayor o menor medida, todavía hay opciones y oportunidades para hacer negocio.

– Las referencias de los tiempos buenos no son aplicables en esos momentos. Será necesario realizar un esfuerzo “excesivo” visto con espejo retrovisor y comparativamente con lo que venía siendo “normal”.

– Es humano estar instalado en la zona de confort, pero es un error en cualquier tiempo. Es necesario salir de ahí aunque a algunos le cueste mucho trabajo y para otros sea prácticamente imposible.

– Es verdad que cuando se trabaja en una multinacional, cada vez mas decisiones se toman muy lejos y en algún caso puede suceder que se planteen desde la central cosas inconsistentes. Ante esta situación poco se puede hacer, por lo que simplemente hay que recordar en ese momento que trabajar en una multinacional tiene muchísimas ventajas y cuando se decide por esa opción hay que asumir tanto lo bueno como lo malo.

Pero hay que salir de la zona de confort y ser más inteligente que la competencia porque al caer el potencial de mercado habrá menos pastel a repartir. Pero el reparto no será tan generoso como en tiempos de abundancia y solo afectará a aquellos que han salido de su zona de confort y que siendo la excepción, disfrutarán de un mayor trozo de un pastel menor, con lo que quizás la ecuación quedará muy parecida.

Una vez instalados en la zona de batalla llega el momento de valorar los planes de acción del equipo y ver hasta qué punto son suficientes para conseguir el presupuesto. Si los planes de acción están basados en coger las “hanging fruits” seguro que no vamos a llegar a nuestros objetivos. Y en este punto es donde se debe cambiar radicalmente el planteamiento para que el presupuesto no se convierta en inalcanzable.

Cada responsable debe volver a sus colaboradores para extender el plan de acción mas allá de lo que más o menos tenemos a mano y preparar la batería de acciones necesarias para que la nueva valoración nos lleve a unos números que cumplan el presupuesto. Y este planteamiento hay que aplicarlo de forma recurrente hasta que alcancemos el presupuesto.

¿Y si realmente después de un análisis impecable y realizado con un espíritu de batalla resulta que no llegamos? Pues habrá que rehacer los números mejorando el hit rate para que la eficiencia de las acciones sea mayor y seamos más competitivos frente al mercado.

Y los gastos presupuestados ¿ van a aguantar esa extra actividad del plan de acción ganador? Pues, no y sí. De primeras dadas seguro que no aguantan porque nuestro criterio de gasto todavía estará contaminado por una forma ineficiente de gastar. Pero luego, cuando se asuma que el presupuesto ya está fijado y lo miremos con un criterio fresco, que cuestione cada gasto en función de su contribución al contexto del plan, me sorprendería que no fuese suficiente.

A partir de ahí, hay que realizar un seguimiento exhaustivo de la actividad y planes correctores para cerrar las desviaciones de inmediato.

Por último se requiere por parte del manager una excelente comunicación para implicar a todo su equipo en esta tarea:

– Estar en la zona de batalla es una gran ventaja competitiva en tiempos revueltos.

– No se debe aceptar, ni comunicar que el presupuesto es inalcanzable. Esta premisa se debe apoyar en la realidad del plan de acción como argumento.

– La moral no se debe ver afectada por los resultados o las dudas y certezas por no conseguirlos, sino que la moral debe afectar a la ejecución del plan para llegar a los resultados. Y sinceramente si tenemos un puesto de trabajo en tiempos revueltos no parece de recibo trabajar sin moral.

Admito que se me tache de iluso en contraposición a los muy realistas, pero ese puntito de inconsciencia pone los motores en marcha, mientras que el realismo paraliza la creatividad para buscar soluciones y convierte a esos managers en espectadores del fracaso, como ellos ya vaticinaban.

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