El arroz pasado

arroz pasado

Me aprovecho de mi buen amigo Dilbert para ilustrar una situación muy frecuente en nuestras empresas, que ya mencioné en el post de las “edades del manager”, concretamente en la categoría de “ex managers en activo” y que la protagonizan  aquellos a los que ya se les ha pasado el arroz para la responsabilidad que ocupan, pero que todavía siguen en ella. A nivel personal, es triste enfrentarse a esa situación y por ello en muchos casos, es el manager quien tendría que tomar la decisión, sin embargo éste contemporiza y espera a “no sé qué”, ya que es verdad que son decisiones objetivamente difíciles de tomar, porque no existen alternativas claras.

De este forma, el daño de no tomar la decisión es tremendo para la organización porque ese ex manager en activo va a ser un autentico tapón y una referencia muy mala para todos aquellos que quieren jugar en la última actualización de la organización. Esto es lo que la viñeta refleja claramente, parece que estamos en una compañía preocupada por el desarrollo de sus empleados y que tiene un estilo de management comunicado y visible para toda la organización, de modo que existen empleados que se han visto atraídos por esa compañía y que valoran su esfuerzo para convertir a cada empleado en un excelente profesional.

Hasta aquí todo bien, pero la viñeta también refleja a un manager descolocado, superado por la situación, detrás de su mesa y su pantalla para poner distancia y protegerse, que aguanta la charla sin ser capaz de actuar y cuya única alternativa es hacer valer su autoridad para cerrar la incómoda conversación. Por otro lado, me gusta también la ingenuidad del empleado que está precisamente en el otro extremo, que entiende la situación desde su alto conocimiento pero que no la trasmite bien por falta de experiencia, lo que sirve al manager como punto de apoyo para descalificar su actuación y atrincherarse detrás de la pantalla, de la mesa y sobre su autoridad.

Los CEOs y Directores Generales de las compañías deben entender que no pueden acometer un plan 3.0 si no tienen el equipo de managers capaz de llevar a cabo su implantación. Un buen manager, de los que practican elmalabar o cualquier estilo de management  orientado a tener el mejor equipo, tiene unos criterios de management que le van a mover instintiva y naturalmente a realizar un determinado tipo de dirección y a preocuparse del desarrollo de su equipo. Para ello, no se necesita ningún tipo de programa ni ninguna herramienta específica, aunque el buen manager tratará de aprovechar todas las herramientas existentes que le faciliten su labor. No obstante, nunca requerirá de un elemento externo que le mueva a hacer lo que él bien sabe que tiene que hacer.

Un CEO y un consultor pueden diseñar un 3.0 espectacular que, en teoría, llevará a la compañía a conseguir El Dorado, ya que a través de un equipo de “change management” van a conseguir una rápida y eficaz trasformación de la compañía. Pero si este equipo no cuenta con una estructura de managers, o si esa estructura es absolutamente ajena al proyecto o sobre todo, si  no tiene el perfil adecuado, un esfuerzo de este tipo será baldío.

Es muy importante emprender el camino del desarrollo de organizaciones mediante la adopción de un sistema de management que ponga prioridad en el desarrollo de los empleados, pero el primer movimiento en esa dirección debe darlo el primer ejecutivo creando un equipo de managers que responda a esas características. Después, por una aproximación por capas a través de la estructura de managers, se debe llegar a toda la organización implantando las nuevas formas y tomando las decisiones sobre la afinidad de cada empleado dentro del nuevo esquema.

Mientras esto no se haga, los empleados predispuestos, como el de la viñeta, chocarán frontalmente contra una realidad, que no es la que le cuentan en las reuniones con el CEO o en las comunicaciones de RRHH, pero que es verdad y lo seguirá siendo en tanto en cuanto los ex managers en activo sigan ocupando posiciones que ya les vienen grandes. A poco que puedan, esos empleados motivados, con ganas de aprender y progresar, acabarán buscando otras oportunidades de trabajo.

Las herramientas son instrumentos que no tienen ningún valor  si quien las debe utilizar no tiene la necesidad de ellas, porque sus criterios y su esquema de trabajo no contemplan esas modernidades del people development y él ya aprendió hace muchos años a dirigir sin necesidad de esas historias.

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