El día a día del mánager

Javier me pide que trate sobre el día a día del mánager y que comparta mis prácticas en esta parcela de su actividad: agenda, personal assisstant, governance, gestión del tiempo y herramientas y aplicaciones asociadas con todo ello.

No cabe duda de que esta faceta es importante, porque de ella va a depender no solamente la eficiencia del mánager, sino que además puede impactar muy negativamente en la eficiencia de todo su equipo.

El día a día del mánager debe estar supeditado a sus labores mayores, que en el caso de un mánager de negocio son diseñar y dirigir un negocio, y en el caso de un mánager de gestión es gestionar a su equipo en pos de unos objetivos. Así,  el día a día no tiene vida propia fuera de esa dependencia y en este aspecto va a radicar su eficiencia.

De las características que según elmalabar debe presentar una buena función de mangement destacaría cuatro como las que se deben considerar a la hora de definir las tácticas del mánager para llevar a cabo su labor diaria:

Disponibilidad: Para dedicar tiempo a su equipo y construir confianza dotándoles de criterio para ser autosuficientes en sus responsabilidades.

Cercanía: Para ser considerado como parte del equipo aunque en un role diferente al del resto.

Comunicación fluida: Para trasmitir en cada momento las prioridades y para informar de primera mano sobre lo que pasa en la empresa, evitando rumores.

Planificación y seguimiento: Desde una estrategia bien comunicada la planificación y el seguimiento de la actividad del equipo son la base para la consecución de objetivos.

Por otro lado, el assisstant del mánager no debe ni ser un stopper ni atribuirse responsabilidades que cortocircuiten la fluidez en la relación con el equipo, aunque debe asumir toda la responsabilidad sobre la planificación y logística personal del mánager junto con el resto de funciones asociadas a esta posición. Este asistente debe ostentar la propiedad de la agenda del mánager porque desde mi punto de vista, es una buena práctica que una única persona, el assisstant, manipule la agenda. De modo que esto debe de ser llevado a cabo con criterio propio para planificar el tiempo de este, incorporando todas aquellas actividades asociadas y definidas por el governance y completadas con otras acciones asociadas a las prioridades fijadas por el mánager.

De este modo, esa agenda debe reflejar fidedignamente las prioridades del mánager, que aunque dependan del tipo de mánager (negocio o gestión), responderán a la regla, que no se debe olvidar, de que el tiempo mejor empleado será aquel que se utilice con su equipo, ya sea en encuentros formales o informales. Los clientes también estarán en una posición de alta prioridad, aunque este factor dependerá mucho más de la función que desarrolle el mánager.

El mánager debe bloquear en su agenda tiempo para él, siendo ese tiempo mayor cuanto más  mánager de negocio sea, aunque cualquier mánager de gestión también lo debe bloquear por muy cercano a la operación que esté. Por tanto en la agenda del mánager nunca se deben incluir actividades que no sean de su responsabilidad directa, y si con este criterio tiene problemas para llenar su agenda, que se lo haga mirar porque sería un síntoma de incapacidad para dirigir a ese nivel.

El governance también debe ser claro y efectivo, asumiendo el governance del rango superior y en ese contexto, tratando de definir los procesos más relevantes de su unidad, desde la definición detallada hasta los niveles de aprobación, y aunque no hay ninguna regla que rija su estructura, tienen que ser sencillos a la par que precisos. En estos procesos estará incluida tanto la batería de reportes y reuniones, como los deadline y periodicidades para cada uno de ellos. Pero lo más importante es el seguimiento exquisito por parte del mánager como garantía del cumplimiento por parte de todo el equipo.

Ojo con incluir en el governance exhaustivamente reuniones preparatorias y de feedback de las reuniones a las que el mánager debe asistir, ya que se puede convertir en un autentico devorador de tiempo cuando el mánager se extralimita en esas preparaciones bloqueando a una parte importante de su equipo.

Los meetings son otra actividad periódica en la que la actitud del mánager va a determinar en gran medida la eficacia de su equipo. La mala prensa de las reuniones es más que merecida porque se abusa de ellas, muchas veces porque el mánager necesita su momento de gloria para mostrar su poder frente a su equipo y otras simplemente son reflejo de una mala organización, donde se han creado posiciones y equipos sin contenido real y que encuentran en la convocatoria de meetings su dedicación básica.

En las reuniones no se debe abusar tampoco del número de participantes y se las debe dotar de contenido, con secciones para la información, pero sobre todo con temas para decisión, porque si no se decide nada la razón de ser de esa reunión será muy cuestionable y más valdría prescindir de ella. Muy importantes también son las sesiones dedicadas a planificación y seguimiento de actividad, ya que las reuniones deben ser el foro donde regularmente se traten estos temas pero con una observación, se debe discutir sobre estrategias, ideas y planes de acción que ayuden a planificar correctamente e identificar medidas correctoras y nunca se deben convertir en una pura batalla de Excel.

En la era de la WEB 3.0 ningún mánager debe ser ajeno a las nuevas tecnologías y sería un error y un síntoma de obsolescencia que fuese reacio a utilizarlas. Los nuevos dispositivos, aplicaciones y herramientas de productividad son un mundo casi infinito al que tenemos que sacar partido en nuestro propio beneficio, evitando que se convierta en un ser con vida propia que articule nuestro comportamiento. Las nuevas tecnologías nunca van a ser la panacea que cubra las ineficiencias estructurales de un mánager y sí pueden afectar negativamente a buenos mánagers con los conceptos de management bien arraigados pero que se dejan llevar por el “state of the art”. Una última salvedad, cualquier herramienta debe estar integrada con los sistemas de la compañía y sin esa condición, no se deberían utilizar.

Y por ultimo, proximidad, disponibilidad y comunicación fluida, deben ser universales. Hay que luchar contra la multiterritorialidad de los equipos y organizaciones evitando que esta característica discrimine a unos frente a otros. Este criterio se debe obviar a la hora de seleccionar a los participantes en la reunión y cualquier governance que se precie debe incluir roadshows periódicos por todos los territorios.

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