El manager y el proceso de evaluación

Otro buen documento que cae en mis manos, extenso y sobre un tema clave dentro de la disciplina de people management. “Reinventing Performance Management” por Marcus Buckingham y Ashley Goodall.

Excelente oportunidad para reflexionar sobre el sistema de evaluaciones en general y sobre el role del evaluador en particular. Parte del análisis que una compañía hace de su sistema de evaluación y concluye con las decisiones y criterios que adopta para su revisión.

Toca temas claves a considerar y aunque no estoy demasiado de acuerdo con la visión de los articulistas, no obstante lo considero muy recomendable para quienes diseñan y administran un sistema de evaluaciones- HHRR y managers seniors- y también para los autenticos protagonistas, los managers- que aquí denomina raters-.

Un par de observaciones para empezar, porque al ser la compañía de referencia una consultora sus sistema de evaluación está condicionado por tres elementos :

Se trabaja por proyectos en los que se crean unos equipos ad hoc con componentes que provienen de diferentes funciones y grupos, y por tanto que tienen un manager “permanente”.

La cultura “up or out” que agiliza las carreras profesionales en las consultoras.

En el perfil de los managers de una consultora existe prevalencia de las cualidades de business management frente a las de people management .

Del análisis de su sistema actual concluyen que deben prescindir de: cascading objectives, once-a-year reviews, and 360-degree-feedback tools.

Para el nuevo sistema buscan: speed, agility, one-size-fits-one,  constant learning, and reliable performance data.

Interesante la aproximacion que hacen a la obtencion de datos fiables ya que parten de la premisa de que la idiosincrasia y la percepción del rater llevarán, de una forma natural, a datos incorrectos.

Para evitarlo restringen el rango de fuentes de información prescindiendo de ejercicios como el 360- excelente idea- y centrándose en la evaluación directa de su manager- otra excelente idea-.Pero luego como no se fían de su objetividad le impiden que opine sobre las habilidades y le dan un cuestionario cerrado sobre las acciones a tomar con ese colaborador: ¿pagarle la máxima compensación?, ¿ mantenerle en su equipo?, si es un colaborador en riesgo por su bajo rendimiento, y por último, si el colaborador está preparado para una promoción.

En línea con una de las consideraciones iniciales- business management vs people management- lo que se desprende del nuevo sistema es que descalifican el criterio del manager como rater y minimizan la importancia de las habilidades. Ambos elementos me parecen bastante perniciosos para el desarrollo de una organización eficiente desde la dirección de un equipo sólido de managers.

Desde mi punto de vista el people management es la primera prioridad de cualquier manager y por ello el foco del top management debe ser desarrollar a sus managers para que sean auténticos expertos en el proceso de evaluación, pero considerando que ese expertise tiene mucho que ver con la capacidad de observación y criterio del manager, y poco o casi nada con el proceso de evaluación en sí.

Además, las evaluaciones son una herramienta indispensable para que cada manager establezca un plan de mejora individual para cada uno de los colaboradores. Es importante diferenciar el rendimiento, que será un dato objetivo comparado contra un target- y que desencadenará los procedimientos de fijación de recompensas- y la evaluación de las habilidades del colaborador, que lógicamente están en la base de su rendimiento, y de cuyo análisis se podrá extraer el plan de mejora que cada colaborador necesita- la forma de conseguir one-size-fits-one en un sistema que incuestionablemente debe ser one-size-fits-all -.

Soy un defensor de los procesos de evaluación y animo a todas las compañías, independientemente de su tamaño, a que los establezcan pero siempre considerando al manager directo como el protagonista del proceso y entrenando a esos managers para que sepan identificar áreas de mejora desde la observación del comportamiento de sus colaboradores frente a un modelo claramente definido.

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