El Papa y Rajoy

En esta ocasión, Antonio me pasa un artículo de Forbes en el que se ensalzan determinados planteamientos y actitudes del Papa que la revista considera modelo a seguir por un CEO que se precie, al mismo tiempo que  salen unas declaraciones de Rajoy que ponen un claro contrapunto. A continuación resalto las características que Forbes menciona y la declaración de Rajoy:

– What Pope Benedict Could Teach Corporate CEOs

Stand for something: It’s better to be wrong with conviction than right with calculation.

Lead on substance: Substantive accomplishments build more long-term value.

Break through the clutter: Truth is what’s needed to be said, not saying what we’re supposed to hear.

Risk staying silent: Turns out there may be no inherent value in communicating

Realize you’re not as important as the institution you lead: We marketers talk so much about customer loyalty when loyalty starts within.

– Rajoy: “no he cumplido con mis promesas, pero he cumplido con mi deber”

Me parece muy bueno el artículo de Forbes porque pone énfasis en las bases para un management coherente. Parte de una sustancia imprescindible para marcar y guiar, debiendo existir consistencia entre la sustancia y la actividad posterior, con una comunicación bien realizada como hilo conductor y teniendo claro, por último, el posicionamiento entre el interés personales y los de la compañía. Todo ello cabe en elmalabar aunque echo en falta la componente de people management y su importancia, pero lo que incluye está perfectamente definido.

Forbes refleja una consistencia obsesiva y casi “fundamentalista”: ”It’s better to be wrong with conviction than right with calculation mientras Rajoy tira de frivolidad: “no he cumplido con mis promesas, pero he cumplido con mi deber”.  De este modo, Rajoy se olvida de la sustancia (su promesa) y considera que se puede cumplir con el deber, aún yendo contra la sustancia. He querido utilizar los términos fundamentalista y frivolidad porque indican dos posiciones extremas que automáticamente llevan a sugerir una posición intermedia donde se encuentre la verdad y que defina la posición correcta, puesto que limita las consecuencias negativas de los excesos de los extremos.

Sin embargo, esa regla general creo que no es aplicable a un manager cuando nos referimos a la consistencia con su plan y con la sustancia de ese plan, porque en esa faceta no valen las medias tintas ni los paños calientes, ya que toda su actividad y todas sus decisiones deben estar basadas en los elementos básicos de su plan. Así,  el plan, para ser bueno, tiene que contener esos elementos perfectamente definidos sin que quepa en ellos la interpretación, porque un plan interpretable es un plan flojo que no apostará por nada y que no llevará a ningún sitio.

Cada manager, independientemente de su contexto y entorno de trabajo, tiene que ser la referencia clara, coherente y consistente para su equipo, por lo que no concibo ningún manager sin una estrategia y unas normas de actuación, que sean la plataforma que nunca abandone y desde la que se manifieste y actúe.

Mi explicación para el comportamiento del manager al que le gusta moverse en la ambigüedad, partiendo de su estrategia hasta cualquiera de sus acciones, tiene que ver con la errónea interpretación de la acción de dirigir. Muchos managers interpretan dirigir como mandar, asociando esa matización a hacer “lo que le venga en gana”, de modo que  la acción de salirse del guión lo interpretan como un grado de libertad inherente a su superioridad, trasmitiendo más claramente al resto sus altas cotas de autoridad. Estos managers son conscientes de que seguir el guión te trae problemas y te crea enfrentamientos, que son incomodidades que no aportan nada a sus intereses propios.

Otras veces, la explicación de la inconsistencia viene de la mano de la crisis y las condiciones de mercado, comodín utilizado profusamente para tapar todas las incompetencias de los managers, equipos y compañías.  En esta crisis que estamos atravesando se da la circunstancia de  que muchas estrategias y modelos de negocio han quedado exhaustos, por lo que requieren de una transformación importante que los managers deben acometer, lo que no significa saltarse todo lo anterior e improvisar, sino establecer los nuevos parámetros que alojen las nuevas circunstancias. Si por el contrario, es el manager el que se ha visto superado por las condiciones del mercado, pues debe actuar como el Papa y retirarse, evitando actuar como Rajoy haciendo cualquier cosa por mantener su posición (contra el último mandamiento de Forbes “Realize you’re not as important as the institution you lead”).

Las promesas electorales tienen un sentido más profundo que los planes de negocio de una compañía, pero entender que se hace lo que se debe cuando vas contra el plan descalifica al manager que así actúa y por ende….

El artículo:

(http://www.forbes.com/sites/jonathansalembaskin/2013/02/11/what-pope-benedict-could-teach-corporate-ceos/)

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