¿Información es poder?

Si en una organización se establece de una manera abierta o subrepticia esta máxima, se puede decir que “algo huele a podrido en Dinamarca”. Esta actitud, o bien proviene de la cúpula o es aceptada desde arriba, lo cual va a propiciar un empobrecimiento de su estructura de manager y consecuentemente, un bajo nivel de competitividad.

herramientas sin contacto

Esto que para mí es evidente no debe serlo para los que así actúan, o quizás sí es evidente, pero consideran que aunque es malo para la compañía, es bueno para sus intereses personales, y muy personales, ya que utilizan esa ventaja de poseer información frente a otros managers y para manipular a los empleados.

Mentiría si dijese que no he conocido ese tipo de entornos y que ese comportamiento es anecdótico y no extendido. Es más, me atrevo a decir que ese comportamiento  hace mucho más daño que cualquier competidor, por muy bueno que éste sea.

También he conocido managers que ponen distancia con sus colaboradores, se blindan con un stopper y actúan arrogantemente. Casi siempre la causa raíz de este comportamiento,  es la falta de confianza del manager y la excusa que esgrime, es la falta de tiempo y sus prioridades. Además, muchas veces los superiores de estos managers justifican ese comportamiento y aunque lleguen a reconocerlo, les perdonan porque “hay otras cosas que hacen bien“.

No acepto esa justificación y es irrelevante lo que ese manager “haga bien”, porque si no tiene cercanía con su equipo, ese “fallo justificable y perdonable“ es en realidad un descalificante personal. Esto se debe a que para ser manager hay que tener auténtica motivación por dirigir personas y ayudarlas en su desarrollo, lo cual pasa por ser cercano y estar disponible para sus colaboradores.

La cercanía y la disponibilidad para los colaboradores es el comportamiento adecuado en un buen manager, y debe ser la prioridad en su lista de tareas, y ojo, que no hablo de entrometerse en el trabajo. Son actitudes que no requieren de grandes dotes, si no que basta que el manager sea consciente de su potencia  y tenga  el nivel de autoconfianza que se exige para poder dirigir.

 El tamaño de la compañía condiciona tanto las posibilidades y la intensidad de cercanía, como   la disponibilidad. En las compañías pequeñas esas posibilidades son ilimitadas, mientras que  en una gran compañía para un manager de alto nivel son inmensamente reducidas.

 En esas compañías grandes,  los managers tienen que construir una cultura de cercanía y disponibilidad actuando de esa forma con sus repórter, para que ellos se beneficien de este planteamiento y lo apliquen en sus propios equipos, de forma y manera que vaya cayendo hasta quedar establecido en toda la organización. Además, puntualmente, tienen que  aprovechar cualquier ocasión para charlar informalmente con cualquier empleado.

La comunicación enriquece la cercanía y la disponibilidad, y junto a ellas se convierten en el triunvirato básico para construir equipos. No toda la información es compartible, ya que puede existir información muy sensible que no se debe divulgar y a tal efecto, todas las compañías tienen políticas que definen claramente los niveles de confidencialidad. Pero  a partir de ahí, cuanta más información se comparta, se conseguirá mayor involucración y compromiso por parte de los empleados, porque muchas de las insatisfacciones están basadas en la falta de entendimiento de muchas decisiones provocada por falta de información, y donde no hay información proliferan los rumores.

Un ejemplo: comunicamos al mercado y hacemos pública información que no distribuimos internamente.De esta forma,  un empleado se puede encontrar con un amigo, un conocido, o incluso un cliente, que ponga sobre la mesa temas de la compañía que el empleado no conoce. Estas situaciones me parece que ilustran la importancia de la información e incluso establecería un límite inferior de la información a distribuir internamente.

Qué duda cabe que la disponibilidad es algo personal e intransferible, pero estos atributos se  aplican también a la comunicación. La comunicación es una responsabilidad personal del manager que no se puede delegar, aunque en RRHH exista un departamento de comunicación que distribuya regularmente un buen paquete de información.

Aquellos managers que sean conscientes de la importancia de la comunicación, ya tienen mucho ganado, el siguiente paso es establecer un flujo de comunicación continuo basado en reuniones, conference, newsletter y todos aquellos medios que la tecnología actual nos ofrece. Una recomendación: debemos estar seguros de que todos los compromisos que asumimos se pueden cumplir y bajo ningún concepto nos saltemos ninguno de ellos.

El manager tiene que ser el elemento fundamental de la comunicación, pero en las compañías de “open door policy” es muy sano el contacto informal donde alguien puede hablar con el jefe de su jefe sin que suene a saltarse al jefe, y por el contrario, el superjefe puede aprovechar cualquier oportunidad para hablar informalmente con cualquier empleado sin crear reticencia en el manager de ese empleado. El empleado se siente importante pudiendo proporcionar  ideas y el superjefe toma el pulso de la organización en directo (algo que se perdería encerrado en su despacho).

La  comunicación formal debe cubrir los mínimos requeridos para una operación eficiente y una involucración básica de  los empleados. Sien embargo el compromiso y la completa involucración solo se conseguirá a través de una excelente comunicación informal.

Hace poco un manager de un grupo relativamente pequeño me pedía su opinión sobre la posibilidad de poner un buzón de sugerencias para recoger ideas. Aunque el buzón fuese electrónico, caracterizaría a una compañía obsoleta y para ese manager sería mucho mas útil una brújula que el buzón.

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