La actividad debe fluir a través de los hitos de planificación

Se acaba el año y mucha gente con la que hablo empieza a distinguir entre lo que tiene que hacer este año y las cosas que ya deja para el siguiente. Parece que los años naturales, los años fiscales, los trimestres o cualquier periodo o momento son adecuados para hacer un corte en la actividad y esperar al siguiente para comenzar determinadas tareas.

Creo que existe un error muy común consistente en no diferenciar entre la ejecución de la actividad individual o de un equipo- que debe ser continua, sin cortes- y la periodicidad inherente a la planificación: objetivos, planes de acción y, seguimiento de actividad y resultados.

El núcleo de la agenda en cada momento es el individuo que debe realizar las tareas, y en cada momento la composición de la agenda incluirá actividades relacionadas con cada una de las fases de una gestión; deberá incluir- por ejemplo en el caso de un vendedor-primeras visitas que permitirán luego conseguir los objetivos a medio plazo y visitas de maduración y cierre, que darán los resultados a corto. Una agenda desbalanceada muestra una gestión incorrecta del propietario y generará malos resultados a corto, o medio y largo plazo, dependiendo de las carencias de la agenda.

Puedo asumir que en determinados momentos y a nivel individual exista un cierto desequilibrio en la actividad a realizar y sea necesario poner foco en aquella fase que en ese momento sea más débil. Pero cuando estamos considerando la agenda consolidada de todos los miembros del equipo, por no decir de toda la compañía, la agenda debería estar absolutamente equilibrada.

Suena grotesco- aunque sea muy común- establecer periodos donde la prioridad es, por ejemplo, cerrar pedidos; un pedido o un proyecto no tiene vida propia, y su cierre es consecuencia de la actividad continuada y adecuada que se haya producido hasta llevarlo a su periodo de maduración.

Por mucho que se empeñe un manager ese requisito es inamovible y un puñetazo sobre la mesa no corrige una gestión pasada incorrecta que haya adolecido de falta de foco en la generación de nuevos proyectos. No podemos arreglar un mal año en el último momento si el periodo de maduración de los pedidos es mayor que el tiempo que resta y nos pilla con nuestra cartera vacia.

A final de año es importante acelerar el cierre de operaciones pero esto no quiere decir que para ello se abandone absolutamente la actividad ajena a la prioridad de cierre. Cuando alguien me dice que todo su foco estará en cerrar operaciones, pero a renglón seguido me dice que va a cumplir los objetivos del primer trimestre no puedo evitar hacerle ver que está siendo voluntarista y que tiene muy confusos los criterios de gestión.

Los pedidos que se querrían cerrar en el primer trimestre del próximo año se deben iniciar hoy- o peor aun ya deberían estar iniciados si el periodo de maduración se acerca a los seis meses- y las actividades asociadas a este menester- abrir proyectos- son tan importantes como las asociadas a los cierres más cercanos.

La consecución de objetivos tiene pocos secretos y además no se necesita una inteligencia superlativa para actuar. Si no existe una estrategia que dirija nuestra actividad y esa actividad no se planifica, ejecuta y controla adecuadamente difícilmente se tendrá éxito; y dentro de la planificación el trabajo en paralelo es un requisito, manteniendo un mix de acciones de cada naturaleza que se vayan desarrollando simultáneamente.

Cada día un equipo debería iniciar nuevos proyectos, avanzar en los proyectos en marcha y cerrar proyectos o pedidos con los que conseguir los resultados de ese mes; e insisto, cuando se trata de un equipo esta debería ser la situación aunque para cada uno de sus componentes puede existir un discreto desequilibrio.

Sería importante que este planteamiento fuese asumido por cada empleado individualmente pero sería inaceptable que dicho planteamiento no formase parte del criterio de los managers.

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