La ineficiencia de las grandes compañías

Parece que las compañías grandes no tienen más remedio que ser ineficientes porque su tamaño y su inercia hacen inviables planteamientos de mejora y estilos de dirección que en compañías más pequeñas se pueden manejar y llegan a conseguir mejora en los resultados.

En general el consejero delegado y la alta dirección han estado más pendientes de mejorar el valor de la acción por sus movimientos en bolsa y a través de fusiones y adquisiciones , que preocupados por mejorar el valor de la acción a través de la mejora de resultados . Han sido , por tanto , más jugadores de monopoly que gestores y por ello quizás las organizaciones ha adolecido de motivación y/o necesidad de mejorar.

Me resisto a aceptar la imposibilidad de establecer en una gran compañía un estilo de dirección ( tipo elmalabar )porque por muy grande que sea la compañía su estructura está basada en un conjunto de managers a quienes le reportan entre 5 y 10 colaboradores que a su vez serán managers hasta llegar al último nivel de la pirámide . Y un estilo de dirección es un juego entre un managers y sus colaboradores basado en un  conjunto de normas y comportamientos independientemente del número de equipos que existan en la organización .

Aunque me resisto a aceptar la incapacidad de las grandes compañías para progresar en su gestión me tengo que rendir ante la evidencia de los grandes fracasos que en muchas compañías se producen cuando se afrontan este tipo de programas . Sin embargo el fracaso no es porque no sea posible hacerlo sino porque no se hace adecuadamente.

Echo mano de Garibaldi , cuando se realizo la unificación de Italia dijo : “Hemos creado Italia , ahora nos falta crear a los italianos”. Excelente forma de explicar que el papel lo aguanta todo y que la alta dirección de una compañía junto con un equipo de sesudos consultores pueden definir un plan tan magnífico como teórico que en general no va a funcionar porque quien lo tienen que poner en práctica ( los aspirantes a italianos ) son ajenos a esos grandes planes . Y para involucrarlos , y aquí viene el error , se crea  una pseudo organización externa a la estructura de negocio y a la que llaman , Oficina de Gestión del Cambio o algún otro nombre floreado .

Esta oficina está compuesta por consultores que han participado en el diseño de la operación y personas de la organización seleccionadas de los diferentes departamentos y que se incorporan durante un tiempo . Pero los consultores quizás ya no sean del nivel adecuado ( ya se trata de implantar y hay que ganar dinero ) y la mayoría de  seleccionados de cada función son personas prescindibles en la función por un tiempo , y por tanto no suelen ser los mejores. Bueno, aunque fuesen el dream team lo tendrían realmente difícil porque el planteamiento es incorrecto de partida .El líder del cambio tiene que ser el consejero delegado junto con su equipo de dirección y a partir de aquí se debe hacer una aproximación por capas para canalizar todas las ideas y toda la actividad como parte del plan de negocio de la compañía y dentro de las estrategias y planes de acción de las distintas funciones , y nunca con un plan por fuera y gestionado por un equipo ad hoc , la Oficina de Gestión del Cambio , hacia el cual los “futuros italianos ” van a ser absolutamente reticentes .

El cambio hay que producirle a través de la estructura de managers y ellos son los únicos que desde su convencimiento y su compromiso con el nuevo proyecto serán capaces de crea a los italianos.

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