La lógica y la obscenidad ante la crisis

Me sugiere Moisés que hable sobre estrategia vs. táctica en tiempo de crisis. Aunque ya escribí algo sobre este tema en “dirigir en tiempos revueltos”  y “management en tiempo de crisis”, voy a volver porque vencer a la crisis merece de toda nuestra atención.

Culpar a la estrategia porque fallamos en tiempo de crisis me parecería una temeridad, porque en la mayoría de los casos, lo que está ocurriendo es que la mala estrategia da la cara cuando el mercado no permite todo tipo de frivolidades e incompetencias. Entonces quizás la estrategia ya era mala en origen o su lanzamiento la convirtió en mala.

La crisis no cambia, en general, la naturaleza de los mercados sino las dimensiones, aunque el comportamiento de los consumidores puede cambiar algunos básicos de algunas industrias.

La crisis es un elemento natural que tarde o temprano aparece en nuestras vidas, y aunque no es deseable, debemos ser capaces de convivir y sobrevivir a ella. La crisis dificulta – pero no imposibilita –  nuestra capacidad para hacer negocio y  no aparece por generación espontánea, por lo que cada uno de nosotros, directa o indirectamente, contribuimos a su aparición.

Yo no cambiaria una estrategia en una época de crisis porque en esa situación hay que mirar a corto plazo, poniendo todo el esfuerzo en mejorar la eficiencia de la ejecución. Se debe esperar a lanzar la nueva estrategia y buscar el momento oportuno. Mientras tanto se debe afinar en temas como portafolio de productos y servicios, y segmentación de clientes. Incluso las empresas pequeñas y medianas deben empezar a trabajar y familiarizarse en esos conceptos de marketing que van a mejorar el nivel de competitividad de su empresa.

Sí es el momento de aligerar las estructuras, hay prescindir de todo lo que se ha convertido en inútil,  artificial y sin aportación de valor.  También es el momento de colocar a cada uno en su sitio y los términos como rightsizing y rightgrading deben entrar en juego, poniendo de vuelta en la pura ejecución, a aquellos buenos profesionales que habíamos promocionado a managers incorrectamente. De este modo, hay que ajustar el tamaño de la organización aplicando criterios eminentemente restrictivos para compensar el crecimiento descontrolado que ha imperado con anterioridad, y todo ello con criterios profesionales que nos lleven al mejor equipo posible.

Ahora la lógica ante la crisis sería asegurarse de que el equipo de managers es capaz de afrontar la crisis con  motivación y extra esfuerzo, ya que ante la crisis lo fundamental es la actitud del management para afrontarla, interiorizando  que “crisis” significa “dificultad mayor”, y que la única repuesta es  aumentar el nivel de iniciativa y actividad para compensar esa dificultad.

El manager que no gestione correctamente en tiempos de crisis, ya no tendrá red que le salve de su incompetencia, sin embargo  a aquellos que gestionen bien se les abrirá la oportunidad de conseguir sus resultados – precisamente – en detrimento de los managers incompetentes.

Así, cuando ya tengamos el equipo de management, ellos tienen que hacer la transición desde la zona de confort a la zona de batalla, pasando del “surfing al suffering “, haciendo que sus equipos se olviden de las magnificas tablas que les llevaban sobre aquellas excelentes olas y recuerden o aprendan que se requiere una capacidad importante de sufrimiento para conseguir cosas sencillas en mercados o contextos competitivos, ya que ha llegado la hora del extra esfuerzo obsceno (según los cánones generales) para conseguir la continuidad de la compañía.

Hay que resolver una ecuación en la que las datos fijos son los ingresos y los gastos, y las incógnitas  son el plan de acción y el nivel de actividad. Hay que resolver este problema por aproximaciones sucesivas incrementando la iniciativa y creatividad en los planes, y aumentando el nivel de actividad. Cada responsable debe volver a sus colaboradores para extender el plan de acción hasta que las previsiones basadas en esos planes nos lleven a la consecución de los objetivos.

Por otro lado está la exigencia en el cumplimiento de los planes y control exhaustivo de lo realizado, quizás también de una manera obscena para los cánones generalmente aceptados. Si estamos en crisis y objetivamente estamos constatando que todo está cambiando, también nosotros debemos cambiar y es de ilusos pensar que sin cambios espectaculares conseguiremos lo que queremos.

Las zonas de confort son una herencia venenosa que bloquea la creatividad y la iniciativa cuando más falta hace. Sin embargo, una compañía que ha superado una crisis a base de riñones, mejorando su organización y su ejecución, tendrá una herencia que les llevará en volandas por los tiempos normales (hasta que vuelvan a verse atrapados en otra zona de confort).

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