La primera piedra del mejor equipo posible

Hoy quiero hablar del rigor que se requiere como manager, para llegar a tener el mejor equipo posible de managers. De este modo, en el marco de elmalabar se requiere:

– Crear desde el primer momento una hoja de ruta de la organización basadas en los perfiles requeridos ahora y en el futuro.

– Seleccionar talento.

– Dirigir con exigencia para que consigan resultados consistentemente.

– Dejarles espacio para que con responsabilidad vayan creciendo.

– Desarrollar planes individuales para que mejoren y estén preparados para asumir nuevos y mayores retos.

El manager tiene que llegar a ser un experto en la valoración de gente y para ello debe tener una estructura clara de análisis de las habilidades. Así, tiene que ser ágil en su utilización tanto inicialmente cuando recibe un equipo, como periódicamente cuando evalúa el comportamiento de sus empleados.

En este post no voy a hablar en detalle de la evaluación de rendimiento, que aunque es matemática pura, es muy importante porque desencadenara los procesos de revisión salarial y asociados. De hecho mi recomendación es realizar la evaluación de comportamiento y habilidades, separadamente de las evaluaciones de rendimiento para evitar cualquier contaminación.

De lo que voy a hablar es de la evaluación de comportamiento, que no tiene casi nada que ver con el performance y tiene todo que ver con los planes de desarrollo personales. Es verdad que cuando se tienen que tomar decisiones correctoras, e incluso de desvinculación, la base para ellas es el performance de rendimiento. A partir de éste, basado en el performance de comportamiento y habilidades, se debe establecer un plan de mejora, que de no llegar a buen puerto acabara en desvinculación.

El manager debe partir de una estructura de las habilidades, que en mi caso estaban agrupadas en las cuatro fuerzas de elmalabar: helicóptero, ejecución, people management y lead by example.

Es muy importante que el manager entienda lo que significa cada una de estas habilidades a partir del concepto que hay detrás de cada definición, para así poderlo trasmitir a sus managers.

También debe aprender a relacionar la actividad y actitud de sus managers con  las diferentes habilidades. Para ello, además de la ya mencionada agrupación de habilidades, debe asociar a cada habilidad unos comportamientos observables que denoten la posesión o falta de habilidad de un determinado manager (estructura-del-perfil-de-manager-ejemplo)

Es muy importante que el manager se familiarice con esa estructura y con su significado, teniéndola siempre muy presente. De esta forma, con ella en la cabeza, debe aprovechar todas las oportunidades que tenga para “cazar evidencias” de sus managers para ir montando con ellas el retrato robot e identificando las áreas de mejora de cada uno de sus colaboradores.

Para la  primera vez que se haga un assessment de un equipo os doy algunas sugerencias:

– Hacedlo cuanto antes, porque ese análisis será el punto de partida para todo el plan de desarrollo individual.

– Hacedlo conjuntamente para todo el equipo. Para cada evidencia, buscad quién es el que mejor y peor se comporta en el equipo y luego, colocad al resto.

– Siempre que sea posible apoyaos en evidencias.

– Es bueno que el manager se autovalore. El contraste con tu valoración es un excelente ejercicio para sintonizar los criterios.

– La valoración puede ser numérica o relativa. Particularmente yo prefiero dar valores numéricos aunque solo como apoyo y no como soporte de futuras decisiones.

– Hay que ser muy crítico porque el único objetivo del assessment es crear un plan de mejora por lo que ni el mejor manager del grupo debe salir con un “10”. Por el contrario, un manager con mucho potencial pero poca experiencia debe “salir mal parado” de la valoración.

– El resultado de la evaluación de comportamiento debería señalar la capacidad del manager para realizar la función que se le ha encomendado (que debería estar en línea con la evaluación de rendimiento, pero que no siempre ocurre) y debería indicar además el potencial del manager.

– Llegad a un acuerdo con el manager sobre el resultado final, no debe ser un ejercicio que quede abierto.

– Compartid con RRHH y con vuestro jefe.

Si el grupo tiene la masa crítica suficiente deberían existir managers que:

– No tengan las habilidades necesarias para realizar su función y que requerirán de un plan corrector.

– Tengan las habilidades y requieren un plan de mejora

– Tengan las habilidades y demuestran potencial por lo que requerirán un plan de mejora que contemple esa circunstancia

Cuanto antes, se debe crear una hoja de ruta a tres años apoyada en esta valoración y alineada con las prioridades marcadas por la estrategia de la compañía.

Por último, el ejercicio se deberá repetir periódicamente sincronizándose anualmente con la evaluación de rendimiento (aunque se hagan en momentos diferentes).

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