La quinta P es una M

En el marketing se hicieron famosas, ya hace tiempo, las 4 “P” que indicaban los ejes de actuación: Product, Price, Place y Promotion. Aprovecho la definición para relativizar esas prioridades frente a la que sería, desde mi punto de vista, la “P” más relevante, People. Pero el people no pasa de ser un elemento potencial si no se le activa mediante el management, y ahora sí llegamos a lo que para mi debe ser la única y autentica prioridad para conseguir el éxito en las empresas.

No quiero hablar de marketing sino de negocio donde las 4P no tienen ya el protagonismo total, pero donde el management sigue siendo lo prioritario.

Esta semana he tenido dos conversaciones interesantes con antiguos colaboradores sobre el futuro de este blog y sobre las alternativas a considerar para su evolución.

Por la primera, sacaba la conclusión de seguir enfatizando el people management frente a otras disciplinas del management pero precisando más los caminos a seguir. Por otro lado, en la segunda, concluía que quizás esto del people management había perdido la relevancia que en otros momentos tuvo, al menos como paradigma.

Empezando por el paradigma “obsoleto”, si es así, podríamos pensar que ha pasado con más pena que gloria porque la interpretación que siempre he visto por parte de los managers ha adolecido mayormente de paternalismo cuando no de despotismo, ocupando los dos extremos del espectro y atinando raramente con el punto adecuado.

No se debe confundir exigencia con despotismo, ni interés por los colaboradores con paternalismo. Estas distorsiones se producen porque ni las Escuelas de Negocio ni los CEOs o Directores Generales de las compañías valoran, en su justa medida, el esfuerzo para desarrollar a los equipos de dirección, tanto en el espíritu como en las buenas prácticas del people management.

Es más fácil identificar a un cerebrito con excelente CV que identificar el potencial para people management de un candidato y existe, además, mucha más experiencia en desarrollar las técnicas de negocio.

Supongo que las escuelas preparan sus programas de formación en base a los requerimientos de las empresas y espero que no sea al contrario, porque entonces ellas serían las culpables del desaguisado, bien es verdad que por dejación y falta de criterio de los que mandan.

La obsesión por el people management está paliada por el comportamiento generalizado de los que mandan, que pertenecen, salvo raras excepciones, a una de las siguientes categorías:

CEOs cuyo campo de juego es el Consejo de Administración y cuyas batallas son de accionistas, de modo que cuando se asoman a la gestión lo hacen de una manera despótica y poco constructiva.

CEOs o Directores Generales de multinacionales donde los CVs y perfiles de “high flyers” son los criterios para rellenar sus cuadros de mandos porque la multi- geografía condiciona la relación personal alimentando, y desgraciadamente “justificando”, ese abandono del componente de people management.

Directores Generales con muchos años en la posición que actúan muy conservadoramente y que posiblemente hayan perdido también el componente de negocio. Su permanencia en la posición se convierte en su prioridad y sus colaboradores se convierten en auténticos acólitos.

Quien realmente no pertenezca a ninguna de estas categorías seguro que no se va a sentir ofendido por esta clasificación, pero la mayoría de los que se crean que no pertenecen, que se lo hagan mirar porque posiblemente estén equivocados. Hago esta reflexión porque en muchas conversaciones con directivos de primer nivel encuentro una manifestación satisfactoria con sus equipos de dirección y encuentro gran aceptación hacia mis planteamientos, aunque es fácilmente constatable que el alineamiento es puramente semántico y la calidad del equipo es claramente mejorable.

Pero ellos se enrocan y no se mueven, de forma que con su inmovilismo, la organización se va deteriorando y los resultados son cada vez peores, aunque ahora afortunadamente tenemos el comodín de la crisis para justificar los malos resultados.

Es difícil influenciar a los CEOs y Directores Generales para que cambien sus planteamientos por lo que es imprescindible que ellos mismos sean los que den el paso a construir organizaciones competitivas (de verdad) basadas en la atención prioritaria al componente de people management de su función. Y aquellos que crean en cosas parecidas a elmalabar que lo practiquen, aunque no encuentren el entorno apropiado para hacerlo, no serán tan eficientes como lo serían en un entorno más propicio y tendrán que vivir con la singularidad, pero serán mejores managers.

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