Las multinacionales solo pueden ser globales

En las dos últimas semanas he coincidido con varios amigos comentando sobre diferentes aspectos de un mismo tema, la evolución de las compañías multinacionales a modelos globales, que concretamente son:

El encaje de los Global account manager en los mercados locales y su “choque” tanto con los key account manager como con las metodologías de ventas tradicionales.

Un Product Manager que se queda sin contenido local y se decide por una opción local, en este caso una empresa familiar.

Un Marketing Manager que se sube al carro de la globalización y empieza a actuar como global; con ello, no solo mantiene el contenido de su puesto de trabajo, sino que lo amplia y además en un contexto internacional.

Un CEO de una subsidiaria, ya con una dilatada carrera internacional, esperando nuevas oportunidades, pero con una única restricción, el contenido y el atractivo de la oferta.

Como decía, diferentes caras de una misma situación, la tendencia a la globalización de las compañías multinacionales. Vaya por delante que estoy de acuerdo con ese movimiento, que creo que es necesario pero que no es nuevo porque está en el ADN de cualquier multinacional y es su atributo fundamental para su crecimiento.

Si se ha tardado en producir ha sido, mayormente, por la torpeza de los managers en los headquarters muy preocupados por las estrategias y todos sus anexos, y por supuesto, por la política inherente a “la Corte”. Definen organizaciones coherentes con sus planes de negocio pero subestiman la dificultad que entraña cualquier cambio organizativo en una gran compañía y asumen que sus decisiones (que estarán apoyadas en grandes contratos a grandes consultoras) serán ejecutadas por sus equipos.

Tomando como ejemplo la problemática de posicionamiento de los global account managers y los key account managers locales, que me parece muy ilustrativo, podemos ver los siguientes comportamientos:

Un sistema de asignación y reconocimiento de los ingresos poco claro, que normalmente reconoce el mismo ingreso a más de un equipo y con ello, en ocasiones, justifica organizaciones que realmente no están soportadas económicamente.

Un equipo del cliente y un equipo del proveedor, a nivel global, negocian un contrato cuya articulación involucra a muchos equipos del cliente y muchos equipos del proveedor que localmente deben construir la parte de la propuesta.

Una actitud imperialista desde el headquarter, que provoca un natural rechazo desde las subsidiarias y que añade ineficiencia al ya de por sí ineficiente modelo. Porque una cosa es que el modelo deba ser global y otra muy distinta que en este momento funcione correctamente.

Una actitud defensiva desde las organizaciones locales que ven que alguien intenta despojarles de las joyas de su corona.

Las organizaciones locales no están preparadas para asumir un cambio tan radical; pero deben prepararse, porque no es solo un requerimiento de su casa madre, sino que en muchos casos es un requerimiento del propio cliente.

Se debe asumir que el modelo es muy diferente pero no se debe concluir que por ello es mucho más complicado. La complicación existe, pero lo realmente complicado del nuevo modelo tiene que ver, sobre todo, con aspectos personales: las organizaciones locales se resisten a un cambio tan radical; el nuevo modelo significa pérdida de negocio tradicionalmente local, y además en muchos casos los empleados locales tienen dificultades de idioma para desarrollar un trabajo, que en castellano lo hacen a la perfección.

La empresa que consiga hacer funcionar el modelo global tendrá una auténtica ventaja competitiva y, para ello, el management global deberá, no solo implantar el modelo, sino poner énfasis en la parte organizativa y de people management para salvar todos los impedimentos reseñados.

En este escenario, España es un país de empresas “second tier” mayormente abocadas a ser subsidiarias de compañías internacionales; pero los profesionales españoles, muchos de ellos, son “first tier” y en este sentido cada uno, individualmente y en función de su ambición y condicionantes personales, debe decidir que rol jugar: utilizar estas compañías como auténticas escuelas de formación y luego reorientar su carrera a compañías locales; o utilizar estas compañías como auténticas plataformas de lanzamiento para una carrera profesional global; pero nunca, quedarse en estas compañías si su vocación y sus habilidades no son globales.

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