Los comités ejecutivos y los circos romanos

Un amigo me comentaba la semana pasada que en su empresa  estaban poniendo gradas en la sala del comité ejecutivo, para que pudiese alojar a sus componentes. Conozco bien a mi amigo, que no es excesivamente exagerado, incluso diría que tiende a ser ecuánime pero no conozco su compañía por dentro, por lo que no si el comentario es objetivo.

He estado en muchos comités ejecutivos, de dirección, y comités de cualquier otra denominación que queramos dar a la reunión de equipo  del Ceo, Director General o Director de un Negocio o Director Funcional. He sido tanto miembro de comité  como chairman, y puedo decir que en casi todos los casos la experiencia ha sido frustrante.

Por otro lado, creo que esa frustración es compartida por casi todos los miembros de “pleno derecho”, aunque la opinión es más positiva para el chairman que lo dirige y para todos aquellos que no son miembros de “pleno derecho” y que se “cuelan” en el comité.

Quiero compartir con vosotros mis opiniones al respecto, exponiendo las razones por las que creo que casi todos los comités funcionan mal y por tanto las cosas a tratar de evitar, si a ti te toca montar uno.

Haciendo referencia a los miembros de pleno de derecho estoy apuntando la primera razón por la que los comités no funcionan, y es el número de componentes. Los organizadores casi siempre comenten el error de incorporar al comité demasiada gente y esa decisión tiene graves consecuencias porque genera una reunión inoperativa, que puede ser útil  a efectos de información pero que hace inviable una mínima discusión.

Existen tres razones que soportan el número excesivo de miembros y ninguna de ellas me parece razonable. La más espuria es el perfil del chairman que no delega, de modo que toma todas las decisiones (las que le corresponden y las que quedan lejos de su nivel) y reúne a todos aquellos que realmente las deberían tomar, para que parezca que ellos han tenido algo que ver en la decisión.

La segunda razón es menos cínica pero igualmente improductiva, aquí el manager quiere dar relevancia  a personas que realmente son importantes para la compañía, pero que sus posiciones no se corresponden con el role y responsabilidades del comité ejecutivo .Esta práctica es bastante nefasta porque aumentar el número de miembros, hace el comité impracticable para poder discutir en detalle, limitando además el número de temas que se pueden tratar  ya sea por confidencialidad o por criticidad. Hay otra consecuencia negativa en esa práctica porque cuando tú quieres dar relevancia a alguien que no la tiene, estás quitando importancia a los que realmente sí son importantes.

La tercera y última razón es la consecuencia de una malísima práctica de management, que tiene que ver con la caducidad de los top managers sobre la que he opinado en otros post. Muchos managers toman las decisiones de prescindir de su staff tarde y mal, pero además en muchos casos, aunque el manager es relevado de su puesto no se le saca del comité ejecutivo sino quese le busca una posición artificial o se sube de rango  una posición actual para que el ex top manager no se convierta en ex miembro del comité ejecutivo y se guarden las apariencias (?).

Por acabar con el número de participantes, los organizadores tienen que entender que no todas las personas que le reporten directamente tienen que ser parte del comité ejecutivo, de este modo para entenderlo, y llevado a un extremo, si así fuese la secretaria del Ceo o Director General  también debería ser parte de dicho comité.

Otro elemento a considerar debe ser la periodicidad. Un comité ejecutivo no se puede hacer semanalmente, porque si es así, las agendas tienen que ser principalmente para revisión de temas y para sesiones informativas. El comité ejecutivo debería ser el foro para discutir sobre temas de negocio, estrategia y todos aquellos que requieran únicamente de los responsables de negocio, y estos temas, no tienen periodicidad semanal tendiendo más a las trimestralidad.

Los comités tienen muchos miembros que en su mayoría no deben estar, tienen muchos temas en la agenda cuya mayoría no tienen nivel  para ese foro, por lo que todo ello desemboca en unas reuniones donde no se puede discutir en profundidad y que se convierten en las obsesiones semanales de los “miembros de pleno derecho “.

Los malos comités son un mal innecesario y para tratar de evitarlo, serían necesarios los siguientes ajustes:

– Los comités deberían estar compuestos por aquellos managers estrictamente responsables de negocio.

– Los comités deberían tener una agenda fundamentalmente compuesta por temas estratégicos y de negocio (y de no serlo puede ser la prueba del algodón de la falta de nivel de sus componentes).

– Si el governance de la compañía lo exige debería incluir aquellos temas que requieren de aprobación, pero si estos temas llenasen una hipotética agenda semanal querría decir que el governance es incorrecto y da poca responsabilidad a los managers que no están en el comité.

– La periodicidad debería ser mensual.

– El comité de dirección no debería ser un escaparate o un premio para quien hace las cosas bien, sino una herramienta de dirección del chairman.

 

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