Los decálogos del management

Los decálogos deben ser utilizados con prudencia como lugares de referencia donde contrastar nuestro comportamiento frente a los de otros que se han atrevido a registrarlos. De vez en cuando también se puede sacar alguna idea para incorporar a nuestra forma de dirigir. No son la estampa que llevamos en nuestra agenda como lista de cabecera, ni el fondo de pantalla para tenerlo siempre presente.

Me han pasado este decálogo- de 12 puntos- perteneciente al general Petraeuss  quien el día que dimitió como director de la CIA manifestó: “Such behavior is unacceptable, both as a husband and as the leader of an organization such as ours “.

Como casi todos tiene cosas interesantes, algunos lugares comunes y otros puntos sin interés. He elegido los puntos número 4 y 12 para comentar sobre ellos:

  1. There is an exception to every rule,….. [General Petraeus should know all about this, he’s been one his whole career.]
  2. Everyone on the team is mission critical. [On their particular “team,” both Paula Broadwell and General Petraeus were indeed “mission critical.”]

El número 4 expresa que hay una excepción para cada regla y que el manager es quien decide que excepciones se deben permitir y la razón por la que romper la regla. Hace unas semanas ya escribí sobre este tema en el post “Algunos hombres buenos”, básicamente, como no he trabajado en la CIA no se si en ese entorno las excepciones deben existir como elemento standard del comportamiento de un manager.

Sin embargo, desde mi punto de vista, para el resto de los mortales que ejercen como managers en las empresas no deberían existir la excepciones dentro de su caja de herramientas, porque a la larga es mucho mas interesante ser consistente, actuar siempre con coherencia y sin abrir la caja de Pandora de las excepciones que inaugurará un camino sin retorno donde la excepción estará siempre a mano para pura comodidad del manager.

El segundo punto que ha despertado mi interés es el número 12: todos los miembros del equipo son mission critical. Esta descripción concisa encierra muchísimos aspectos muy interesantes.

Mi primera observación tiene que ver con el dimensionamiento de los equipos, porque cuando se define a un equipo como mission critical quiere decir que en él no existirá ningún tipo de miembro ocioso y no se permitirá ninguna posición que no aporte valor.

Por el contrario cuando se dimensiona un equipo la mayoria de los managers se dejan llevar por el egoísmo y por la creencia de que cuantos más recursos tengas, más importante eres. También se tiende a pedir de más por si “cuela” y para contrarrestar los recortes de las tandas de planificación.

Si ya se tiende al sobredimensionamiento, luego, el bastante extendido comportamiento paternalista hace que en los equipos se vayan acumulando posiciones que se mantienen artificialmente y recursos improductivos. Casas de acogida, cementerios de elefantes o puramente paternalismos mal entendidos no responden a la definición de mission critical.

La segunda observación se refiere a la capacidad que los managers necesitan para tener un equipo de mission critical: hay que incorporar al equipo únicamente a los que tienen talento y potencial, y hay que dirigirlos con respeto a sus responsabilidades y a sus opiniones.

Los buenos profesionales son muy celosos de sus responsabilidades, les gusta que se les deje trabajar y se les deje tomar todas las decisiones que les corresponden, y solamente estarán motivados si se les deja el espacio suficiente para que ellos se realicen, sin sufrir el micromanagement de un manager que se cree que por el hecho de serlo es más inteligente que sus colaboradores y siempre debe tener la última palabra.

A los buenos profesionales también les gusta que su opinión sea escuchada y tenida en consideración. Escucharlos no es solo otra fuente de motivación para ellos sino que sobre todo es una fuente de buenas ideas para el manager, ideas que este perdería si no realizase el acto “generoso” de escuchar a su gente.

Muy importante reseñar en este punto que considerar opiniones no quiere decir hacer dejación de la responsabilidad del manager de tomar sus decisiones.

No recomiendo el seguimiento de recetas pero una vez que alguien tiene un claro criterio de lo que es una estructura de management es muy útil visitar “decálogos” para enriquecer la estructura.

Yo también me he atrevido con mi decalogo- con menos brillo que el de Petraeuss- que me consta que ha sido útil a mucha gente.

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