Management: Cuando los equipos son pequeños

Hoy quiero hablar de las personas que tienen que dirigir equipos pequeños- 2/3 colaboradores-, situación que solo se debería dar en una empresa pequeña; porque en una empresa grande, o mediana a partir de una masa crítica, cualquier persona que dirija debería hacerlo a 6/7 colaboradores y como ocupación a tiempo completo y no se deberían producir experimentos donde a alguien, sin reconocerle la categoría de manager, se le hace team leader o supervisor de un par de compañeros.

En la empresa pequeña sí que se da con mucha frecuencia esta situación y es muy importante que esas personas, que tendrán que compaginar un trabajo directo con el trabajo de dirigir, sean capaces de actuar como verdaderos managers aprovechándose de todas las herramientas y técnicas disponibles pero adaptándolas a su dimensión.

No se trata de arremangarse el traje grande de los managers a tiempo completo ya que se sentirían incómodos e incluso ridículos- por ejemplo emplear las técnicas para dirigir un comité cuando se va a sentar con dos personas para hablar de las gestiones que están en marcha-, debe hacer la reunión y debe poner rigor en planificar, revisar y controlar pero con menos formalismo.

Cualquier empresa debe tener un plan de negocios que contenga unas estrategias sencillas y claras; que defina los producto, los clientes y como nos queremos aproximar a ellos; que indique como nos vamos a financiar y que objetivos queremos conseguir. Y sobre esa base el manager de esos pequeños equipos deben preparar planes que fijen objetivos aspiracionales, que establezcan planes de acción claros y controlables y los recursos necesarios para ejecutarlos. Exactamente los mismos ingredientes que maneja un manager en una compañía multinacional a los que le pone espíritu ganador, iniciativa, creatividad y método; pero obteniendo como resultado un documento mucho más sencillo.

Varios elementos caracterizan a las empresas pequeñas frente a las grandes: el perfil de los colaboradores; la proximidad y las relaciones personales; y el porcentaje de ocupación de sus managers en las labores de dirección.

Parece que una empresa pequeña no será capaz de captar talento porque lógicamente su atractivo será, objetivamente, mucho menor que el de una empresa grande, tanto en el contenido de sus posiciones como en las posibilidades de desarrollo profesional por lo que se podría deducir que esas empresas, las pequeñas, están condenadas a fichar profesionales de menor valía. Sin embargo esto no tiene por qué ser así y en este momento esas empresas no debería renunciar a ser ambiciosas e intentar fichar buenos profesionales. Varias son las condiciones que se deben dar para ello:

La empresa, aunque pequeña, debe tener un proyecto interesante y debe saber trasmitir a los candidatos ese proyecto, la profesionalidad a la hora de dirigir y la gran oportunidad de aprendizaje para acometer futuros retos.

La empresa debe ocuparse de desarrollar a los empleados talentosos- debe desarrollar a todos, pero especialmente a estos- porque ese es uno de los elementos más valorados por estos perfiles.

Los managers deben ser conscientes de que ese candidato estará un tiempo en la compañía pero si realmente es bueno  en un momento determinado la empresa, posiblemente, no podrá competir con ofertas de compañías más grandes. Cuando esto se produzca el empleado se marchará habiendo dejado una clara aportación en la compañía.

Se debe tener cuidado con dar preferencia o acabar tirando de “los conocidos”. Es muy frecuente recibir propuestas de clientes y de amigos para contratar- a veces ante una necesidad real y otras veces sin que esa necesidad exista-.Normalmente no suele ser una buena decisión porque realmente lo que prevalece en ella es el criterio del “banco de favores” de “La hoguera de las vanidades”. Hay que buscar siempre a los candidatos adecuados y si la persona además de capaz es conocida, mucho mejor, pero siempre por este orden.

La proximidad es una característica que se produce de una forma natural en las empresas pequeñas, al igual que también lo es la relación personal, ambas suponen una tremenda ventaja cuando se maneja adecuadamente y para ello es muy importante mantener un equilibrio correcto: se debe estar cercano y disponible pero no se debe atosigar; y se debe aprovechar la relación personal- la buena- para que la relación profesional sea más fluida pero se debe evitar por todos los medios que esa relación personal sea la que impere, anulando los criterios profesionales en muchas decisiones.

Cuando se compagina una labor de dirección con otras actividades directas es importante no competir con los colaboradores ni realizar una distribución de tareas absolutamente sesgada a favor del manager/supervisor.

Las compañías pequeñas tampoco deben renunciar a realizar evaluaciones de rendimiento y planes de desarrollo individuales, y para ello se deben definir unos objetivos contra los que medir los resultados y se deben fijar unos perfiles- asociados a cada posición- frente los que se preparen los planes de mejora. Los documentos no deben ser los que se utilizan en las grandes compañías, deben ser mucho más simples, pero los managers deben aprender a identificar áreas de mejora desde la observación de la actividad del colaborador y deben preparar planes sencillos mediante los que el colaborador vaya mejorando, poco a poco, sus habilidades.

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