Management: Estrategia y ejecución

Recorriendo las entradas de facebook me sentí atraído por esta imagen que recogía dos elementos del management que siempre deben existir, que deben estar conectados y que de cuya coherencia va a depender el éxito de la labor de cualquier manager.

estrategia y ejecucionSin embargo cuando leí en detalle, esa atracción continuó pero sin embargo, esta vez, con tintes negativos por la incorrección en cuanto a la aseveración que expresaba. La estrategia y la táctica pertenecen a planos diferentes de un mundo que comparten- el mundo del management-, y por tanto difícilmente una estrategia se puede definir como “hacer las cosas bien”.

La estrategia incluye las premisas que un negocio debe seguir, elementos que no son directamente accionables pero que constituyen el marco para encuadrar todas las actividades que el plan de acción subsecuente deberá detallar.

En mi trama de elmalabar aparece “el trabajo bien hecho como camino hacia el éxito” y son muchos los post en los que enfatizo la importancia de la ejecución y por ello entiendo el entusiasmo de alguien, que como yo, resalta la ejecución y su valor fundamental en el management; sin embargo me parece, primero, exagerado y después, confuso elevar la ejecución al plano superior en el que reside la estrategia.

Sin una buena estrategia las cosas bien hechas difícilmente conseguirían ningún resultado porque estaríamos haciendo las cosas bien pero no las cosas que deberíamos hacer, aquellas que nos llevarían a la consecución de los objetivos.

No tener estrategia- cuando se sustituye esta por la noble premisa de hacer las cosas bien-acabaría siendo un despropósito que anularía cualquier opción de alcanzar los resultados, que convertiría al equipo en una máquina perfecta pero inútil y que causaría una inmensa frustración en sus componentes, que se verían relegados al colectivo de los “no cumplidores” cuando han sido disciplinados en el seguimiento de las consignas.

La voluntad, las buenas intenciones y una ejecución concienzuda y profesional son excelentes ingredientes para alguien que forma parte de un equipo al que se le asigna la tarea de ejecutar un plan ya definido. Pero esas características no son adecuadas para alguien que debe dirigir un equipo, alguien que ya no está en el plano de la ejecución y al que se le paga por confeccionar e implantar estrategias.

Quien esté de acuerdo con el texto de la imagen objeto de este post pensará- y quizás con  algo de razón- que he cogido el rábano por las hojas y que me he aprovechado de un mensaje positivo y estimulador para la acción, pero escrito a vuelapluma- sin demasiado rigor-. Nada más lejos de mis intenciones, pero sinceramente no puedo dejarlo en paso porque confunde elementos básicos del management y desde esa confusión hace una recomendación completamente incorrecta.

Una de las cosas que distingue a un buen manager de un buen profesional- que no dirige- es precisamente su capacidad para abstraerse de la ejecución y ser capaz de ejercitar su pensamiento estratégico para preparar excelentes planes que su equipo luego ejecutará- tendrá que ser además un experto en people management, pero eso es otra historia-.

Cada paso en la carrera de un manager requiere un ejercicio de desaprender para evolucionar a las nuevas tareas del siguiente nivel de responsabilidad; y el cambio más drástico en ese sentido se produce precisamente en el primer escalón cuando deja la ejecución para asumir una dirección.

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