Management: La última milla

Leía esta frase en un libro “Se dio cuenta que es mucho más fácil llegar a la puerta que cruzarla” y me vino a la cabeza lo adecuada que seria para visualizar la realidad de muchos planes que acaban sin llegar a sus objetivos.

Hay que partir de la base de que la consecución de los objetivos de cualquier plan que se precie es francamente difícil, y las posibilidades de éxito se ven fuertemente afectadas por cualquiera de las muchas malas prácticas que a cualquier ser humana se le pueden ocurrir.

Son necesarios un compromiso indestructible y todo “el saber hacer” de un equipo para que un plan vuele, y los posibles riesgos irán apareciendo en cada fase del proyecto- desde la planificación a la ejecución-.

Se necesita precisión en la fijación del objetivo para que se pueda identificar claramente el límite, pasado el cual, se ha atravesado la puerta. Me temo que todavía existen compañías donde esa fijación de objetivos adolece de esa precisión necesaria y que a la postre da pie para una interpretación del resultado- que siempre tenderá a la benevolencia-.

Se requiere disciplina y constancia para ejecutar el plan y se requiere de un exhaustivo seguimiento y control de la actividad para tomar decisiones que puedan corregir, con anticipación y tiempo suficiente, posibles desviaciones. Un buen plan debería conducir al éxito si se ejecuta bien pero el manager “on duty” debe asegurarse que la actividad se está realizando de acuerdo con lo planificado y no esperar hasta el final del periodo o al cierre del proyecto para certificar el resultado.

Existen inhibidores que de una forma natural afectan a la consecución del objetivo, que están siempre al acecho y que son francamente efectivos cuando pillan a alguien con la guardia baja:

Si ya de entrada se planifica para no llegar al objetivo existirá la certeza de que el objetivo no se conseguirá, lo que no quiere decir que cuando apuntamos al objetivo esté garantizando el éxito. Ningún manager debería permitir que su equipo de managers o sus colaboradores le presentasen un plan que se quede corto pero sin embargo, creedme, esta situación se repite con inusitada frecuencia.

Cuando la mediocridad está instalada en los valores o modus operandi de la compañía es una característica infalible que debilita las organización llenándolas de managers mediocres que conviven con el fracaso como algo inevitable, que es ley de vida y está fuera de su alcance.

Cuando los incentivos se pagan como recompensa del esfuerzo y no como recompensa del cumplimiento, de alguna manera se está perdiendo el respeto a la práctica del cumplimiento, y a partir de ahí siempre se encuentra una excusa para pagar simplemente por acercarse. Suele ser un excelente complemento a la mediocridad y genera una raza de colaboradores expertos en justificaciones.

La magia que se crea con una presentación al inicio del proyecto se pierde totalmente a medida que el proyecto avanza, y lo que era un proyecto único se convierte en un proyecto vulgar, uno más entre todos. Me ha pasado casi siempre con la organización de los eventos, que sobre el papel y con la animación multimedia de la presentación parecían algo mágico, espectacular, y con opciones de convertirse en el evento del año y una referencia del mercado, pero que cuando aparecías por el recinto veías algo que poco se parecía a la ilusión creada.

Las situaciones de crisis agudizan la fuerza de estos inhibidores pero incluso en condiciones de mercado normales la condición humana siempre tiene en su manga excusas de las que tirar para que- sin vestirlo de mediocridad- sea justificable un bajo rendimiento.

Las puerta, aunque sean automáticas, solamente se sobrepasan cuando se hace la intención de pasar y nunca por el mero hecho de que llegues cerca de ellas, la ultima milla es siempre la más complicada y aquí también el último esfuerzo lo es.

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