Management: Los empleados frente a las adquisiciones

Se está produciendo la integración de ONO en Vodafone, y esto me da pie para hablar de estas adquisiciones que desde hace bastantes años son maniobras que las compañías grandes y, a priori viables, realizan como parte de la re-estructuración de los mercados.

El objeto de la adquisición es una compañía cuyo tamaño y músculo financiero la hacen inviable a medio y largo plazo, que en algunos casos han llegado a este punto por una mala estrategia y dirección, pero que en otros casos ya han nacido como un proyecto del que los accionistas harían caja cuando llegase el momento adecuado.

Me interesan varias implicaciones organizativas que estas integraciones tienen sobre sus empleados, sobre todo para los adquiridos:

Trabajar para una empresa por la que tú no habías optado.

Prácticas bien intencionadas, pero erróneas, sobre la paridad en la integración.

Nostalgia perniciosa por parte de los adquiridos.

Cada vez es mas frecuente que acabes trabajando para una compañía por la que tú no habías decidido y muchas veces estos cambios a nivel individual son tan significativos que pueden poner en riesgo la situación de muchos empleados, porque la nueva compañía es mucho mas demandante y sus requisitos pueden ser muy diferentes.

Una oportunidad, pero a la vez un reto, que hay que acometer con entusiasmo y positividad porque me atrevo a decir que en el 100% de los casos mejora la situación laboral individual. Temas como el requerimiento del idioma inglés o la movilidad geográfica son claros ejemplos que ilustran situaciones producidas cuando compañías multinacionales adquieren compañías nacionales.

Cuando la compañía que compras es 10 o 20 veces menor parece muy razonable que el nivel profesional- cualidades y experiencia- sea mucho menor que en la empresa compradora para posiciones teóricamente similares y con parecidas denominaciones- director general, comité ejecutivo, director comercial-.

Esto llevaría a asimilar automáticamente a los recién llegados dos niveles- o tres, o mas- por debajo del que le correspondía en su anterior empresa. Sin embargo, los responsables de la integración suelen plantear ideas peregrinas sobre criterios de paridad.

No pongo en duda cualidades profesionales de los recién llegados que además a partir de ese momento y en una compañía con una cultura de desarrollo profesional de sus empleados podrán llegar a conseguir una exitosa carrera profesional.

Lo que cuestiono, muy mucho, es que en el momento de esa integración el valor profesional- que además de las capacidades incluye la experiencia- sea equiparable, porque si así fuese realmente diría muy poco del comité de dirección de la compañía grande.

Para aquellos que son integrados existe la tendencia a considerar este movimiento negativamente porque se sentían muy orgulloso de su compañía- que va a desaparecer-, o simplemente por pura aversión hacia los cambios.

Esa nostalgia, mal entendida, es un problema importante que entorpece mucho el proceso de integración, pero que además si no se corta puede llegar a ser un mal endémico que mantenga un grupo de inadaptados que seguirán añorando el pasado y perdiéndose las ventajas que les aporta la nueva compañía.

Para la gente de Digital, un líder mundial en mini ordenadores, fue muy duro ser comprados por una compañía de PCs- entiéndase PC en el sentido más peyorativo- y de relativa reciente creación comparada con la historia de Digital. Pasaron los años y se mantuvo un núcleo de empleados ex digital que nunca aceptaron la integración.

La integración no debe dilapidar los valores que aconsejaron la compra ni se debe desaprovechar el capital humano adquirido, y para ello los responsables de la integración deben hacer un gran esfuerzo de comunicación hacia los recién llegados para que estos entiendan que individualmente el cambio va a ser beneficioso- empleabilidad más consistente y mayores oportunidades profesionales-.

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