Management: Se buscan sinergias pero solo se generan tensiones

Tanto en las grandes operaciones de merge&adquisition como en aquellas ofertas complejas que requieren de un conjunto de partners para ser llevadas a cabo, existe un denominador común, que es hacer que la resultante de los esfuerzos individuales sea mayor de lo que sería su suma natural, 2+2=5.

En las grandes adquisiciones se practican unas detalladas due diligences que ponen sobre el papel un futuro espectacular que me atrevería a decir que nunca, nunca, se produce; que en la mayoría de los casos crea una auténtica frustración en ambas partes y que en algún caso se salva la cara aunque quedándose lejos del plan.

Quizás el fracaso sería la crónica de una muerte anunciada si cualquiera de las partes de la operación o algún agente externo con capacidad de influencia y ganas de influir analizase desapasionadamente la viabilidad de la operación, abstrayéndose del interés particular de las partes y de los supuestos movimientos estratégicos que muchos CEOs utilizan para mantener entretenidos a los accionistas.

Nunca se produce un merge entre dos compañías exitosas con un futuro positivo que fuesen capaces de repartirse el poder de la nueva compañía. Esta base de partida- con dos compañías en buena forma- podría llamar al optimismo aunque difícilmente el orgullo profesional de cada parte permitiría una organización eficiente y, por tanto, ni en ese caso las sinergias se materializarían.

Los casos normalmente suelen responder a adquisiciones claras o disfrazadas de M&A donde al menos una de las partes está en una situación débil (se decía “cuando un pobre se come una merluza, al menos uno de los dos está malo”). Aquí las sinergias son técnicamente imposibles y las únicas ganancias suelen aflorar de las reducciones de plantilla de la empresa resultante; aquí la palabra clave no es sinergia sino redundancia.

En otros casos las compañías objeto de compra son compañías nacidas para ese fin, en las que sus creadores son especialistas en cosméticas más que en salud; que preparan ese punto final invirtiendo poco, gastando lo justo y esperando el momento clave en la que un CEO decide que esa compañía es fundamental para romper su racha de decrecimiento de resultados y paga una fortuna por el crecimiento que la adquisición le reportará.

Aquí hay ganadores, los que compran- supuestamente- y los dueños que han vendido, y perdedores, los empleados de la compañía vendida y las fortalezas de esta, que en la mayoría de los casos se verán diluidas en el proceso de integración. El día después la cruda realidad aparece en escena y las due diligence empiezan a mostrar goteras reales, y además los responsables de la integración tomarán partido por lo tradicional de su compañía, extremarán su celo a la hora de reconocer cualquier cosa procedente de la nueva, y acabarán fagocitando a los buenos profesionales y las fortalezas de la compañía comprada.

En cuanto a los grandes proyectos que requieren de la participación de un conjunto de compañías, también suelen sufrir por la aparición de tensiones donde se esperaban colaboración y sinergias. Estas situaciones que son cada vez más frecuentes y que me atrevería a decir que requieren de esa colaboración entre compañías, adolecen del mismo problema que afecta muy negativamente en las cuentas de resultados de los participantes.

Es natural actuar de forma egoísta preocupándose por preservar el interés de tu compañía frente al resto de las empresas participantes; y es lógico tratar de sacar partido de cualquier situación para arrimar el ascua a su sardina y sacar ventaja al resto de los partners.

Sin embargo esta actitud humana y natural la mayoría de las veces se torna estúpida ya que ante la ejecución de un gran proyecto el primer objetivo debe ser el éxito de la instalación. Este debería ser el criterio a aplicar cada vez que sobre la mesa aparece un conflicto que requiere de una actuación que impactará en los economics del proyecto.

Recomiendo que los directores de proyectos y las compañías que participan en este tipo de proyectos que sean conscientes de la necesidad de resolver conflictos desde una posición flexible; y para que esa predisposición sea efectiva es muy importante que se practique el networking proactivo con todos los partners involucrados, para establecer una relación fluida desde antes de que los conflictos vayan a surgir con la ejecución.

Es fácil henchirse de orgullo frente a los socios y, sin embargo, parece iluso echar mano del criterio del bottom line, pero es importante entender que esta actitud es fundamental porque esos proyectos requieren ofertas muy competitivas- casi temerarias- y para hacerlas frente con éxito se necesita un extra esfuerzo económico y en recursos desde todas las partes.

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