Mánagers de negocio y mánagers de gestión

Se podrían buscar muchas maneras para categorizar a los mánagers en función de los diferentes parámetros de industrias, funciones, niveles, canales, etc., pero voy a hacerlo de una manera muy global dividiéndolos en dos categorías: aquellos que diseñan, crean y dirigen empresas y unidades de negocio; y aquellos que trabajando para los anteriores son responsables fundamentalmente de la ejecución.

La división entre mánagers de negocio y mánager de gestión se marca con claridad entre aquellos, los primeros, cuya razón de ser es tanto el negocio como la estrategia asociada y los segundos, a los que no se les pide esa capacidad a la hora de gestionar.

El mánager de negocio debe diseñar un modelo de negocio y una dinámica de funcionamiento, para luego crear el mejor equipo de mánager de gestión, al que entregará sin ambages toda la responsabilidad de la ejecución.

El mánager de gestión, con esa dinámica de funcionamiento, debe poner todo su esfuerzo en la ejecución, rodeándose de los mejores y dejando espacio para que estos equipos se puedan desarrollar y cumplan consistentemente los objetivos.

Ambas categorías comparten todos los elementos de un decálogo de dirección, aunque en algunos aspectos si se muestran diferencias sustanciales:

  • – People management: dimensionar y perfilar.
  • – Espíritu ganador.
  • – Habilidades personales.
  • – Técnicas de Management.
  • – Networking.
  • – Trabajo con otros mánagers a su cargo: el mánager de gestión empezará a practicarla antes de pasar a mánager de negocio cuando los grupos que dirige requieran más de un nivel.
  • – Toma de decisiones. Aquí también existe una gran diferencia entre el tipo de decisiones que debe tomar uno y otro, ya que en el caso del mánager de negocio tendrán mayor complejidad y sobre todo tendrán una influencia mayor en términos económicos y en términos de las personas afectadas.

El instrumento de navegación de un mánager de gestión es el mapa y el instrumento de navegación del mánager de negocio es la brújula, de modo que estos dos instrumentos no son sustitutivos ni intercambiables. Con la brújula hay que fijar la dirección y entregar las indicaciones al siguiente nivel para que éstos sobre un mapa tracen el plan de acción.

El mánager de negocio tiene que dedicar mucho tiempo a pensar y crear mientras que el mánager de gestión debe dedicar toda su energía a ejecutar, aunque ambos deben tener el máximo de respeto al desarrollo de sus equipos siendo consistentes entre lo que dicen y lo que hacen.

Un CEO o un Director de Unidad de Negocio de una gran compañía serían mánagers de negocio, mientras que un director comercial o cualquier otro director funcional, y a partir de ellos hacia abajo, serían mánagers de gestión.

En una compañía pequeña o mediana quizás el único mánager de negocio es el director general o dueño y el resto serian mánagers de gestión.

Por supuesto que esta clasificación no es rigurosa y simplemente trata de hacer una división de raya gorda, matizable y con necesidad de adaptación a cada compañía concreta.

Todo mánager, sobre todo aquellos que tengan aspiraciones de crecer, tienen que tener sentido de negocio, aunque es verdad que en el mánager de gestión debería estar latente y ser utilizado por este para entender bien lo que le viene de arriba, y si así es requerido por los mánagers de negocio, poder colaborar en la confección de modelos de negocio o estrategias. Ambas, negocio y gestión, son categorías simbióticas que deben trabajar juntas pero no revueltas siendo muy importante no confundir ambos papeles.

Cuando una compañía necesita una decisión de modelo de negocio o estrategia, ésta necesita un mánager de negocio que la tome. Así, sería un craso error que ese mánager de negocio se limitase a tomar medidas operativas de gestión que no solucionasen los problemas estructurales y que como mucho maquillarían los resultados para hacer languidecer por más tiempo a una compañía ya agotada.

No todos los mánagers de gestión podrán dar el salto a la categoría de mánager de negocio porque ese paso, desde mi punto de vista, es muy selectivo y para nada automático. El ingrediente fundamental para dar ese paso es el sentido de negocio, que se tiene o no se tiene, pero también se necesita un mánager capaz de trabajar exclusivamente en el área del pensamiento estratégico  y la faceta de people management, sin asomarse en la ejecución y sin inmiscuirse en cualquier decisión de gestión que emane de sus decisiones de negocio.

Cuando alguien sobrepasa esa línea indebidamente los resultados de la compañía se deterioran y se producen en la organización unos daños cuyas secuelas serán difíciles de restañar.

Mas contenidos de / Antonio Alemán

¿Sabemos construir planes desde la crisis?

Antonio Alemán Archivo: Dirección de Ventas
Nueva sugerencia apoyada en un artículo en el que mi fuente de inspiración, Antonio, resalta la singularidad del enfoque por parte de la dirección del Museo del Prado en la preparación del nuevo presupuesto, aunque finalmente se

Promociones y Subvenciones: Un camino sin retorno

Antonio Alemán Archivo: Dirección de Ventas |
Fuí el último director general de Galerías Preciados antes de la intervención  y recuerdo aquella época como una etapa triste. Era el final de una compañía que era muy necesaria en el panorama de los grandes almacenes, pero

Tambien te puede interesar

Share This