¿Qué managers requiere una situación de crisis?

Me pasan una sugerencia, gracias Alberto, que como tal la recojo y respondo, sin intención de aconsejar a quien crea que no necesita ningún consejo pero con la ilusión de que a alguien le pueda ayudar esta reflexión.

La sugerencia incluye un contexto de “miedo e incertidumbre con actuaciones a la desesperada que generan descontrol y con unos empleados cada vez mas conocedores de la legislación laboral” y ante esto “¿qué tipo de manager se necesita y que decisiones debería tomar?”.

El cuadro de síntomas responde con absoluta claridad a una falta de management y por tanto en todas las compañías donde esta situación se produzca, más vale que quien tenga capacidad de decisión  prescinda del equipo de gestión cuya dejación de responsabilidades ha permitido llegar a ese punto. Sí, ya se que el problema es de la crisis, la capa que todo lo tapa, y que ante algo así no existe capacidad de reacción, pero….

Hay que elegir managers con autoconfianza, sentido de negocio y espíritu ganador que cambien el modelo de negocio y que tomen todas las decisiones de negocio que se requieran.

Se necesitan managers dispuestos a fracasar por hacer lo que tienen que hacer para que la compañía salga adelante y se deben erradicar a todos los managers que estén dispuestos a hacer lo necesario para mantenerse en su posición, aunque claramente estén perjudicando a la compañía.

Estos managers deben de ser capaces de construir la mejor organización, mediante un acercamiento por capas desde el Ceo o Director general hasta el último manager o supervisor y siempre mediante evaluaciones basadas en criterios objetivos y nunca por amiguismo o por sentimientos.

Los managers deben ser expertos en evaluar managers y colaboradores, y esta práctica no se adquiere por ciencia infusa sino que necesita de un entrenamiento y sobre todo de una voluntad por parte del manager para ser objetivo, asumir las consecuencias de las evaluaciones y tomar decisiones.

Los sentimientos tienen cabida en el momento de tomar las decisiones pero sobre unas evaluaciones puramente objetivas. Y por favor, no confundamos los sentimientos con actitudes  blandas que no encaran problemas reales que cada vez serán más graves y más difíciles de solucionar.

Las decisiones que estos managers deben tomar son las siguientes:

– Crear nuevos modelos de negocio y decisiones que direccionen los problemas estructurales de las compañías. No valen los recortes que asfixian sin resolver los problemas estructurales, ni sirven  las ”lindezas” y creatividades mil  que falsean la realidad (Pescanova y otras muchas).

– Prescindir de todo lo superfluo e inservible (material y humano) acumulado en los años de mal gobierno y vacas gordas. Cerrar todos los proyectos que no funcionen y prescindir, sin recolocar, de los recursos asociados.

– Construir equipos de buenos managers que respondan a un perfil objetivo y que trabajen con criterios objetivos para evaluar a su equipo.

– Romper la dinámica negativa instalada en la mayoría de las empresas donde se cultiva la cultura de  los equipos unidos para la derrota, donde todos son uña y carne ante un objetivo común, salvar su culo, mientras que los resultados se van deteriorando. Y no va a ser fácil porque ninguno de estos “culturistas” va a reconocer esta situación y por eso es necesario ese manager, que ignorando los cantos de sirena de los desahuciados, establezca los parámetros de medida antes los cuales las malas prácticas den la cara.

– Rightgrading. Hay muchos managers que están fracasando porque han sido nombrados con precipitación o porque no han recibido el soporte y coaching imprescindible para hacerse con una nueva posición. Es el momento de deshacer esas decisiones democionando a quien corresponda para devolverles a las posiciones donde posiblemente lo estaban haciendo bien.

– Rightsizing. Si es necesario ajustar la plantilla e ir a un ERE habrá que hacerlo, pero el equipo de gestión no debería sobrevivir al ERE y desde luego no debería ser voluntario, ya que las decisiones de quien se va, debería ser exclusiva potestad de los managers.

– Establecer un modelo de gestión basado en el esfuerzo, la exigencia y la productividad. No esperemos a que acabe la crisis o a que las decisiones de negocio surtan efecto para cultivar el esfuerzo y la exigencia. Quien nunca ha sido exigente ni ha apreciado el esfuerzo, no tiene ni idea de los resultados tan sorprendentes que se consiguen “other things equal” cuando se aprietan las tuercas y no se permiten el escaqueo, la desgana o la desmotivación.

– Tener interés real en los empleados, pero sin ñoñerías, asumiendo los problemas y buscando soluciones y evitando que los sindicatos se aprovechen de esa falta de interés real para montar su ineficiente liturgia, sobre todo para los trabajadores, porque para ellos representan minutos de gloria en los que apalancarán para seguir en el machito.

Al menos esto es lo que yo haría.

Mas contenidos de / Antonio Alemán

Los objetivos: Números fuertes

Antonio Alemán Archivo: Dirección de Ventas
A continuación cito un excelente resumen de lo que deben ser unos objetivos con un toque imprescindible de exigencia, que es muy oportuno para contrarrestar las tendencias más bien conservadoras sobre la tarea de la fijación de

Bye bye Sir

Antonio Alemán Archivo: Dirección de Ventas
No sé si es correcto utilizar bye bye junto con la distinción de Sir pero sí que me parece muy interesante aprovechar la decisión de retirarse del Manchester United de Ferguson como ilustración de muchos buenos conceptos de management

Tambien te puede interesar

Share This