Nanomanagement

En el post de la semana pasada, “Dirigir a managers“, hablábamos de los managers que dirigiendo a managers tenían la tendencia de invadir el espacio de éstos, llegando a frustrarles y dejando desatendidas sus propias responsabilidades. Ahí comentaba que la base de ese comportamiento, es la falta de entendimiento por parte de los managers de tres aspectos: sentido de negocio, conocimiento de negocio y conocimiento funcional.

El manager de managers tiene que poner su sentido de negocio sobre el conocimiento de negocio de los que diseñan planes de acción , y sobre el conocimiento y ejecución funcional de otros.

En la misma línea, hoy quiero escribir acerca del Nanomanagement, que es otra práctica poco recomendable cuyo origen es común con la invasión de espacio (asumir responsabilidades mayores pero sin soltar las anteriores). Así mismo, el Nanomanagement  está impactado por la falta de confianza del manager hacia sí mismo y hacia su equipo, lo cual se plasma en una petición excesiva de detalles y en un seguimiento, que desde los colaboradores, se percibe asfixiante.

He oído a managers justificar esta actitud porque así pueden tomar decisiones correctas y pueden defender y explicar la situación de sus unidades de negocio, sacando así hacia adelante sus planteamientos, aguas arriba, en los comités. Tengo dos consideraciones a estas justificaciones: el juego de la toma de decisiones hay que jugarlo en un contexto de falta de información, y la credibilidad por parte de un comité, no se consigue llevando mucha información.

Es importante asumir que las decisiones se deben tomar en el momento adecuado, teniendo en cuenta que la agilidad en la toma suele ayudar, mientras que el retraso tiende a complicar la situación, haciendo más dificil la solución. Entonces, ¿cuál es el nivel de información que el manager necesita? Evidentemente, cuanto mayor sea el nivel de información, mejor, pero hay que tener en cuenta dos cuestiones: en primer lugar, el tiempo necesario para conseguir la información, ya que si es excesivo puede sobrepasar el límite temporal para poder tomar la decisión; y en segundo lugar, más importante, el esfuerzo requerido por el equipo para preparar esa información.

La famosa última milla que hay que recorrer para que el manager vaya tranquilo a sus foros, es casi siempre absolutamente innecesaria y además requiere de un trabajo ingente por parte del equipo. Ahí está el límite de la información, en el punto en el que el trabajo supera con creces el beneficio que produce. En aquellos casos en los que el manager no tenga claro cuánta información es suficiente, éste debe ser generoso y echarse a sus espaldas la responsabilidad de defender con su capacidad de influencia, la teórica situación que se podría producir por la falta de información.

La credibilidad de un manager por parte de un comité del que él forma parte, no tiene nada que ver con la cantidad de información que el manager lleve a la reunión, y con esto no quiero decir que no se deba preparar adecuadamente. La credibilidad se la ha tenido que ganar fuera del comité en base a la consistencia del manager (previsibilidad), a su capacidad para elevarse sobre el día a día, dando en el comité altura a su discurso (helicóptero) y sobre todo, a su capacidad de influencia. Esta capacidad de influencia es la que dará alas a planteamientos consistentes y conseguirá que las propuestas sean consideradas.

El seguimiento asfixiante por la falta de confianza, ya sea propia o en el equipo, tiene difícil solución porque para mí, la autoconfianza y la confianza en el equipo son condiciones absolutamente necesarias para dirigir. Aquel que carezca de confianza, más vale que busque alternativas que le permitan trabajar en posiciones bien establecidas y bien definidas. Dejar espacio es básico para conseguir lo mejor de cada miembro del equipo, de modo que el manager debe definir, comunicar y compartir la estrategia y las normas de su actuación, dejando  que cada uno actúe, ejecute y tome decisiones dentro de ese marco (estrategia y normas).

El Nanomanagement es incompatible con tener un buen equipo profesional, ya que los buenos profesionales huyen de ese estilo, que solamente es asumido por equipos que se sienten cómodos actuando al dictado y por tanto sin asumir responsabilidades ni riesgos.

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