No mirar por el retrovisor

Sigo la movida de los profesores a los que tengo gran admiración y cuya profesión me parece susceptible de ser vocacional. No quiero entrar en la polémica específica de la educación pero sí quiero utilizar la situación para hablar de las referencias del pasado, aunque sea cercano, como argumento para justificar presupuestos y plantillas.

Personalmente nunca he contado las horas que he trabajado y seguro que casi siempre han sido más de las que supongo que pondría mi contrato. En general la gente que yo conozco casi siempre se ha comportado así. Trabajar dos horas más representa menos del 4% si ya trabajas 52 y esa diferencia no puede ser objeto de una protesta y me extrañaría que los profesores pensasen así porque una actitud de este tipo sería una formula muy mala para salir de la crisis y seria una falta de respeto para todos aquellos que no tienen trabajo.

¿Sobran profesores, funcionarios o profesionales en las empresas ? . Desgraciadamente sí, porque durante los años de bonanza los managers y en general cualquiera que tenia responsabilidad de hacer un presupuesto, lo hacía con la codicia, amparada por un crecimiento, de quien quiere tener muchos recursos y mucha gente, Esta situación de bonanza, que  en un principio era real permitía pagar improductividades, pero luego la situación empeoró.

Y mientras la economía parecía que continuaba su senda inacabable,  los presupuestos se siguieron haciendo de esta manera a través de dos fases ya terminales: “patada a seguir” y “huida hacia adelante”. En la primera fase ya parecía que las cosas no eran iguales pero se seguía haciendo lo que hasta entonces (las dichosas referencias), y en la segunda, aunque ya estaba claro que las cosas habían cambiado nadie se atrevía a ser el primero en aceptarlo y cambiar la costumbre.

A esta situación de superabundancia de recursos han ayudado también las llamadas “decisiones estratégicas ” y las ” ideas brillantes de desarrollo de negocio “, así como sus consecuencias.

Una decisión se tilda de “estratégica” cuando es infumable y desde el punto de vista económico no se sostiene, pero sin embargo alguien con capacidad de influencia monta un escenario a futuro donde si la decisión no se toma el daño será irreversible. De este modo, cuando las cosas van bien, estas decisiones cuelan.

No tengo nada frente a las “ideas brillantes” y creo se deben probar nuevas vías, productos, mercados, etc. Pero por lógica, un porcentaje muy pequeño de ellas funcionarán y el resto fracasarán.

Bien, los mayores daños colaterales de las decisiones estratégicas y las grandes ideas fallidas no son los impactos económicos iniciales, sino que en la mayoría de los casos las estructuras asociadas al lanzamiento se mantienen “operativas ”  buscando un acomodo en la organización para mantener esos recursos, ya sea como unidad que hace cosas “que se tienen que explicar” o dispersos en otros departamentos.

Cuando a Chaves le llegó su fin en la Junta de Andalucía se creó artificialmente una tricepresidencia (supongo que si hubiese sido algo real se habría llamado así) en la que se le buscó acomodo junto a su nutrida cohorte.

Y me da pena de los zombis, que sin ellos saberlo deambulan por las empresas, y que son damnificados de esas situaciones creadas y sostenidas por malos managers. Fueron en un principio víctimas de esas situaciones, pero con el tiempo tendrían que haberse dado cuenta de que se estaban convirtiendo en zombis y deberían haber buscado otras alternativas. Un truco para detectar estas situaciones, es decirle a alguien cuál es tu puesto en la empresa, de modo que si la gente lo entiende sin que se lo expliques, tu posición es real; si por el contrario te lleva un cierto tiempo hacerte entender, háztelo mirar porque posiblemente eres candidato o ya eres un zombi .

Podría seguir contando situaciones que contribuyen al crecimiento desordenado de las organizaciones basados en situaciones de euforia o bonanza, pero sin embargo serían anecdóticas las situaciones en las que en ese contexto favorable , los presupuestos se realizan con prudencia y  en función del potencial real del mercado (Porque hay una máxima: los presupuestos de ingresos muchas veces no se cumplen pero los de gastos, siempre se cumplen, cuando no se rebasan). Por tanto con tantos codiciosos y con tan pocos prudentes , a la pregunta ¿sobran recursos? , solo hay una respuesta , SÍ.

Lo nuevo para muchos managers y responsables de presupuestos es que en una dinámica de huida hacia adelante, alguien, como Casillas en el anuncio de la Liga, paró el mundo de modo que el sentir general de que “las cosas van bien “, se convirtiera  en una realidad de decrecimiento económico, malos resultados empresariales y el consecuente paro galopante. Pues “esto es lo que hay”, y la forma de resolverlo no pasa por seguir manteniendo situaciones a todas luces artificiales sino por tomar todas las decisiones que reviertan las que se han tomado incorrectamente en el pasado.

Yo he recibido bastantes críticas de mis equipos por ser prudente a la hora de presupuestar y sobre todo de ampliar las plantillas, porque ese comportamiento no era el estándar y algo tan evidente no se quería entender. Cuando esta crisis pase, espero que los managers y responsables de presupuestos hayan aprendido la lección, actúen en consecuencia y utilicen las referencias del pasado como un punto de contraste y no como el razonamiento base de sus presupuestos.

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