Subdirectores generales y directores generales adjuntos

En estos días sale continuamente por la tele un subdirector general de un medio de comunicación y por otro lado, hace unos días, me presentaban a otro director general adjunto o adjunto a la dirección general (no recuerdo con exactitud). Pensaba que esos términos habían caído ya en desuso porque realmente ya no existían esas posiciones en las organizaciones, por lo que me quedé sorprendido.

Estos términos me suenan muy rancios, ya que se aplicaban cuando yo comencé a trabajar aunque sí creo que se siguen usando profusamente en las decimonónicas y obsoleta AAPP.

Adjunto y sub, son términos que no soy capaz de entender porque no veo su encaje lógico, ya que forman parte de una denominación más extensa y que aglutina a aquellas posiciones que no tienen cabida en las actuales organizaciones,  donde las cosas tienden a ser más simples y sin himnos al sol.

Bien es verdad que con el tiempo cualquier organización produce sus propias posiciones artificiales, que quizás tienen nombres más elocuentes y actuales, pero que suelen esconder posiciones asimilables, por su falta de contribución, a los sub y adjuntos. Pero esa es otra historia.

Normalmente se encuentran en esas posiciones a personas que han perdido pie en su carrera profesional, que ya no pueden competir por una posición normal en la organización y que buscan, sorprendentemente encontrando, esas posiciones cuya descripción procelosa, que intenta jugar con la ambigüedad, les hace parecer que todavía están en la pomada.

Me parece  sorprendente el que los dg entren al trapo de estos planteamientos  y ensucien su estructura organizativa con estas posiciones cuyo impacto en la eficiencia operativa no solo puede ser neutro y tener impacto económico, sino que incluso puede llegar a ser negativo.

Será negativo si para vestir el muñeco, el dg sustrae responsabilidades de otras funciones y se las coloca a su adlátere. Sin llegar a esos extremos ese adlátere, en cualquier caso, será siempre un estorbo con el que los directores funcionales tendrán que lidiar, siendo su castigo aun mayor cuando el individuo en cuestión es además aplicado y quiere justificar su contribución preparando reuniones, pidiendo informes e inventando “proyectos innovadores”.

Además del impacto negativo, la existencia de esas posiciones delatará la falta de profesionalidad del dg si este ha concebido esa posición con la finalidad de crear un stopper entre él y la organización para vivir más tranquilo sin el agobio y la molestia de atender a sus reporters, aunque la alternativa sea perder el tiempo en multitud de inútiles reuniones. Así, será también descalificante si el dg utiliza al acólito como brazo armado de su actividad, ya que un dg debe tener un mínimo nivel de ejecución, por lo que si para llevarla a cabo necesita soporte, debería coger a un ayudante, perfil joven y con potencial para el que un stage cerca de la dg le sirva como desarrollo.

Me he encontrado con frecuencia ese tipo de posiciones en organizaciones heredadas y siempre mi primera decisión ha sido cargarme la posición para oxigenar a la parte de organización obstruida por el adjunto y para establecer una organización en la que todos mis reporters tuvieran una responsabilidad de negocio o una función de staff horizontal.

De los inquilinos de esas posiciones, sinceramente mas fracasos que éxitos en su recolocación, porque gran parte eran managers con fecha de caducidad rebasada. De los restantes, algunos estaban completamente despistados ya que teniendo cualidades profesionales habían asumido su adjuntía como un paso en su carrera profesional y se consideraban al mismo nivel, si no por encima, de los verdaderos managers de negocio, y les daba  pereza o les parecía  un paso atrás cuando se les ofrecía una posición de negocio interesante y acorde a sus capacidades. Y cuanto más tiempo habían ejercido la adjuntía, más difícil era su reinserción en la vía principal, porque con el paso del tiempo su desarrollo se había visto mermado frente al resto de managers y empleados de línea.

El director general es responsable de la p&l y para conseguir los resultados requiere una organización funcional, con las unidades de negocio y las unidades de staff. Su labor es diseñar un modelo de negocio, una estrategia y dirigir a su equipo para que asuman toda la responsabilidad y ejecución de los planes. Debería dar prioridad a estar disponible para su equipo y, sin inmiscuirse en su labor, pasar el máximo tiempo con ellos como su primera prioridad.

Y esta labor es indivisible, tiene más de pensar y dirigir que de ejecutar, por tanto para llevarla a cabo no suele requerir de recursos extras fuera de la organización funcional. Si así fuese la primera opción es tirar de recursos funcionales y la segunda coger recursos de apoyo con perfiles de jóvenes en desarrollo y con asignaciones temporales, pero nunca es una opción ni recoger a un protegido, ni montar una estructura y dar galones a quien la dirija.

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