Qué aprendimos de Alberto Estévez (EdgeContinuum) en Slow Pitch
En el Slow Pitch de EdgeContinuum, Iván García Berjano conversó con su cofundador, Alberto Estévez, sobre cómo facilitar a las empresas la gestión de su propia infraestructura tecnológica privada sin renunciar al control sobre ella.
Principales aprendizajes del Slow Pitch con Alberto Estévez
Nos quedamos con cinco aprendizajes que puedes trasladar a tu conversación con inversores. Algunos conectan con ideas que hemos recogido en otros Slow Pitch, aunque cada fundador las demuestra desde situaciones y etapas diferentes.
Lección 1. Empieza por lo que necesita hacer el cliente, no por cómo funciona tu tecnología
Alberto utiliza una tarea concreta para explicar EdgeContinuum: una empresa necesita desplegar una base de datos.
Según describe, en una nube pública puede resolverlo seleccionando unas opciones y esperando unos minutos. Cuando traslada esa misma tarea al entorno privado que quiere atender, aparecen otras necesidades: solicitar el despliegue al departamento de sistemas, disponer de especialistas y gestionar el mantenimiento.
Solo entonces introduce lo que soluciona (automatiza) su plataforma, desde el despliegue hasta las actualizaciones o la ampliación de recursos.
La tarea es la misma. Lo que cambia es la dificultad para realizarla y quién tiene que encargarse.
Esto es algo que ya vimos hacer a Josep Marsal en el Slow Pitch de InRoom. Antes de presentar su solución, planteaba una situación reconocible, en este caso estar en un hotel a medianoche y no recordar a qué hora termina el desayuno. Así hacía tangible la necesidad de atención inmediata al huésped.
En este caso, Alberto Estévez no recurre a una escena de la vida cotidiana, sino a una tarea profesional. Pero la lógica es la misma: conseguir que quien escucha comprenda la necesidad antes de entrar en las funcionalidades.
Para tu pitch, escoge una tarea representativa y compara cómo se resuelve con y sin tu producto. Así facilitas que quién te escuche pueda comprender la utilidad de tu propuesta antes incluso de entrar en los detalles técnicos.
Lección 2. Reconocer las ventajas de una alternativa puede aclarar mejor tu posición frente a ella
En muchas ocasiones, los fundadores sobrestiman el valor de su startup y minimizan a sus competidores en el mercado, a la hora de explicar la competencia en el deck. Peor aún, algunos incluso llegan a realizar afirmaciones tales como “no tenemos competencia”. Y es un error doble porque significa que:
Y éste es un error doble porque significa que: señal para los inversores de que no hay mercado y/o demanda para la solución que se ofrece. O no es que no haya competencia, sino que no se ha hecho suficiente trabajo de investigación y análisis de la misma. Siempre hay competencia, y si no es directa, es un sustituto.
- O es un producto sin competencia, lo cual es una es una señal para los inversores de que no hay mercado y/o demanda para la solución que se ofrece.
- O no es que no haya competencia, sino que no se ha hecho suficiente trabajo de investigación y análisis de la misma. Siempre hay competencia, y si no es directa, es un sustituto.
Alberto Estévez no hace la típica comparación en la que su startup tecnológica siempre aparece como ganadora frente a las soluciones competidoras, sino que realiza una radiografía completa del marco competitivo, explicando bien y reconociendo la flexibilidad y comodidad de otras alternativas como la nube pública.
Lo hace además, identificando tanto las razones para elegir a la competencia como las circunstancias en las que tendría sentido cambiar a su solución.
Y sólo después de hacer la contextualizar bien dicho marco, explica dónde se posiciona EdgeContinuum; en aquellas organizaciones para las que también pesa mucho el control sobre la infraestructura, la dependencia de proveedores y los costes. Es decir, en donde la soberanía tecnológica es capital.
Aprendizaje 3. Explica el modelo de ingresos como una respuesta coherente para el cliente
Hay una decisión comercial que Alberto justifica desde las conversaciones con potenciales compradores.
Aunque contemplan ofrecer el software como servicio, bajo modelo SaaS, explica que su vía principal es una licencia recurrente con la solución instalada del lado del cliente. ¿La razón? Según señala, esas organizaciones quieren controlar tanto los recursos como el software que los gestiona:
“Lo que nos está pidiendo el mercado es licencia recurrente y software gestionado de su lado”.
El interés de esta explicación no está únicamente en la modalidad de cobro. Está en que permite seguir el razonamiento que lleva a elegirla.
Si la propuesta de valor gira alrededor del control, la forma de entregar el producto también tiene que responder a esa necesidad.
Para un inversor, esa conexión facilita comprender por qué el modelo podría encajar comercialmente. Cuando presentes el tuyo, explica qué has escuchado del comprador y cómo influye en la contratación, la instalación o el precio. La etiqueta del modelo cuenta menos que las razones para haberlo elegido.
Aprendizaje 4. Las primeras ventas son responsabilidad del fundador
Una de las respuestas más interesantes aparece cuando Iván pregunta por la incorporación de experiencia comercial, algo muy común en startups donde los fundadores son sobre todo perfiles muy técnicos, y no tanto de negocio.
Alberto reconoce que el equipo es principalmente técnico. Pero, en lugar de resolver la cuestión únicamente con una futura contratación, sitúa primero su propia responsabilidad, asumiendo y explicitando que tiene que ser él la persona que demuestre tracción en este producto y que haga las primeras ventas.
En plena fiebre por automatizar ventas, montar secuencias, trabajar funnels, incorporar IA o afinar el CRM, tiene bastante sentido que sea uno de los fundadores el que se remangue, entre en faena y lleve el proceso comercial. Sobre todo en las primeras fases de su startup.
Como decía Jesús Alonso en la maratón de expertos:
“Te vas sin vergüenza alguna a aporrear puertas y a ver potenciales clientes a tratar de venderles una cosa que da vergüenza ajena… porque cuanto más rápido vas a mercado e interactúas, más posibilidades tienes de que eso llegue a buen término”.
Porque esas primeras conversaciones te dan una información difícil de conseguir de otra forma, que es extremadamente valiosa, y quiénes lo van a sacar y aprovechar de verdad son los fundadores porque:
- Les permite escuchar de primera mano cómo describe el cliente potencial su problema con sus propias palabras, qué parte de tu propuesta necesita más explicación, dónde aparecen las objeciones o qué argumentos hacen que la conversación avance.
- Les permite incorporarlo en la empresa, de una forma u otra, tanto en el proceso comercial, como de desarrollo de producto: los emails, la web, las demos, las campañas o las automatizaciones comerciales, o las mejoras, o adaptaciones de funcionalidades.
No se trata, por tanto, de que el fundador tenga que ocuparse de todas las ventas para siempre. Se trata de que no delegue demasiado pronto el aprendizaje que necesita para entender cómo se vende su producto. Las herramientas y las futuras incorporaciones pueden ayudar, pero conviene tener claro qué proceso quieres que mejoren o repitan.
Y ahí encaja la secuencia que plantea Alberto: primero, asumir las primeras ventas y demostrar tracción; después, incorporar a alguien con experiencia que le ayude a repetirla. En su planteamiento, esa contratación no sustituye el trabajo comercial inicial del fundador, sino que se apoya en él. Es importante mantener esa distinción: Alberto está explicando cómo se propone abordar esta etapa, no presentando las ventas como algo ya conseguido.
De cara a una ronda de inversión, explicar esta secuencia ayuda a mostrar algo más que una necesidad de contratación. Permite entender qué responsabilidad asumes, qué te falta por validar y para qué necesitas reforzar el equipo.
Por eso, cuando prepares esta parte de tu pitch, no te quedes en que sois un equipo técnico y necesitáis incorporar capacidad comercial. Cuenta quién está hablando con los potenciales clientes, qué está aprendiendo y cómo está trasladando ese aprendizaje al producto y a la forma de venderlo. Después, explica qué trabajo esperas que asuma la siguiente incorporación.
Antes de explicar a quién vas a contratar para vender, explica qué estás haciendo tú para aprender a venderlo.
Aprendizaje 5. Una partida de desarrollo se entiende mejor cuando explicas su propósito comercial
Alberto plantea una ronda de 600.000€, repartida aproximadamente entre desarrollo de producto y acciones comerciales y de salida al mercado, dando un detalle muy relevante; y es que entre los desarrollos previstos se incluye una integración con VMware para facilitar la migración de potenciales clientes hacia EdgeContinuum.
Ese ejemplo permite interpretar la partida de producto de otra manera. No se trata únicamente de ampliar capacidades técnicas, sino de reducir una dificultad que podría frenar la adopción, permitiendo entender para qué se solicita parte del dinero de la ronda.
Este punto conecta con lo que nos dejó Manuel Alomar en el Slow Pitch de Triciclo Tech, donde explicaba cómo realizan pruebas en la red del comprador antes de recibir la orden de compra, para que el cliente pueda comprobar que los equipos reacondicionados funcionan en su entorno.
Hay una diferencia importante; mientras que Manuel describía un proceso que ya aplica, Alberto explica una integración que quiere desarrollar. La conexión entre ambos está en cómo los dos hacen visible una barrera para la compra y explican cómo la abordan o se proponen abordarla.
La recomendación es concreta, más allá de partidas de presupuesto y porcentajes genéricos, en el objetivo de la inversión acompaña cada partida relevante de una explicación sobre lo que permitirá hacer.
Qué obstáculo buscas resolver, qué actuación vas a financiar y cómo comprobarás que has avanzado.
Resumiendo…
¿En tu pitch cada explicación añade más información sobre el producto, o ayuda a entender la oportunidad que le presentas a un inversor?
Cuando construyes una startup de base tecnológica, explicar lo que haces tiene una dificultad añadida, ya que buena parte del valor de tu producto puede estar en capacidades que no resultan tan evidentes para alguien que no esté familiarizado con tu sector o industria.
Tú conoces la arquitectura, las integraciones y los problemas técnicos que has resuelto. Pero, en una conversación con inversores, necesitas conectar todo eso con algo más: qué es lo que quiere conseguir el cliente, qué se lo impide y por qué elegiría tu solución.
El reto no es tanto evitar los detalles técnicos, sino darles un contexto que permita entender su valor.
Precisamente esta conversación con Alberto Estévez, nos permite detenernos en cómo presentar una startup de base tecnológica que es compleja explicando las decisiones que están detrás del negocio y que van mucho más allá del producto tecnológico.
Esto no es algo tan fácil. Como nos comentaba Verónica Trapa de Swaanlab para hablar de la solución en el Investor Deck, no son pocos los founders enamorados de su producto, que acaban experimentando el “síndrome de Gollum y el anillo” al hablar de su producto como la panacea para resolver el problema que han identificado.
Alberto, no sólo se centra en hablar de la solución sino que además lo hace sin evitar detalles técnicos clave, pero dándoles un propósito y un contexto dentro de una conversación más amplia.
Además de hablar de desarrollo, propone una determinada forma de contratar el software (modelo de ingresos), un reconocimiento sincero y realista de las alternativas (competencia), y una explicación de las capacidades comerciales que se necesitan incorporar (necesidades de financiación). Incluso conecta la inversión técnica con facilitar la adopción de su solución.
Por tanto, y la lección global de este Slow Pitch para otros emprendedores tecnológicos es que no basta con explicar qué hace tu tecnología, debes mostrar por qué eso importa para el cliente y cómo se convierte en negocio. Y hacerlo sin confundir lo que ya has construido con lo que todavía necesitas demostrar.
¿Has escuchado la charla completa? ¿Coincides con nuestras conclusiones? ¿Qué otras lecciones sacas tu?
Y si esta conversación te ha gustado y te apetece escuchar en profundidad a más emprendedores como Alberto, apúntate a Slow Pitch y te enviaremos cada nueva conversación.
Podrás seguir aprendiendo de cómo otros founders explican sus proyectos, las decisiones que han tomado y los retos que tienen por delante.
