La curva de la vitalidad o como forzar las curvas de rendimiento

Gracias Andrés por el artículo que me pasaste sobre Microsoft y su sistema de evaluación de rendimiento. Adjunto el enlace, pero he entresacado algunos párrafos:

“El 20% superior, los top permorfers, reciben los ascensos y los bonus más jugosos; el siguiente 20%, los good performers, reciben un bonus inferior y tienen más dificultades para lograr un ascenso; el 40% de los trabajadores encaja en la parcela de la mediocridad y no se los promociona; el 20% restante corresponde a los trabajadores cuyo rendimiento se considera “pobre”: si no mejoras antes de que llegue la siguiente evaluación (que se celebra cada seis meses) tu despido está asegurado”.

“Para ex-CEO de General Electric, Jack Welch, la ‘curva de la vitalidad’ es la forma más amable de gestionar al personal”

“El ‘stack ranking’ llevó a los empleados a competir con sus compañeros en vez de competir con el resto de compañías “

La curva de la vitalidad planteada como se hace en este artículo, es una herramienta diabólica, que a mi particularmente nunca me ha gustado. Hace estragos cuando se utiliza en colectivos cuya masa crítica es insuficiente y agrava el problema que trata de resolver.

Su filosofía se basa en una verdad empírica asociada a la ley de los grandes números donde en una amplia población, cuando se realiza una evaluación, la distribución del rendimiento tiende hacia ese perfil.

Ahora bien, de ahí no se puede inferir que para un colectivo pequeño eso mismo vaya a ocurrir, atreviéndome a decir que casi nunca ocurrirá y por tanto es una temeridad forzar la evaluación para que se produzca esa distribución.

La razón que mueve a los directores de Recursos Humanos a proponer e implantar ese sistema es la desidia de muchos managers a la hora de tomar decisiones sobre sus colaboradores.

Es mayoritaria la actitud que lleva a ser benévolos y a no “rankear” a nadie en el percentil bajo. Y con este problema, fácilmente observable, en vez de enseñar a los managers a hacer evaluaciones se echa mano de un sistema “wáter proof”, a prueba de cualquiera y que garantice desde abajo que nos sale la curva de la vitalidad.

Las consecuencias son tremendas, y no solo por el ambiente de competencia interna que señala el artículo, sino porque además puede llevar a tomar decisiones incorrectas que descarte a buenos profesionales, prescindiendo de ellos y que por otro lado suba a la lanzadera de la promoción profesional a otros que todavía no están preparados.

Me gusta la estructura de tramos para hacer un mapa del equipo y para establecer planes de mejora y desarrollo individuales, de modo que siempre he trabajado con tres categorías pero nunca obsesionado por los percentiles:

Colaboradores que no cumplen sus objetivos y que requieren un plan de mejora, que si no surte efecto llevará a la desvinculación.

Colaboradores que cumplen sus objetivos pero que van “justitos”, de modo que tienen claras áreas de mejora porque si no evolucionan quizás en el futuro tendrán problemas.

Colaboradores que cumplen sus objetivos y parecen que” van sobrados” y con los que un buen plan de desarrollo puede generar candidatos a la promoción.

Cuando un manager llega a un equipo quizás tenga más colaboradores en el tramo bajo que en el alto, pero si el manager hace una buena hoja de ruta hacia “el mejor equipo profesional posible”, lo lógico es que con el tiempo la foto cambie drásticamente y en ese momento la curva de la vitalidad no haría justicia con ese manager y provocaría decisiones erróneas y perjudiciales para la compañía.

Queridos directores generales, huid de elegir un sistema de evaluación porque sea tan bueno que los malos managers hagan bien su trabajo. Poned la prioridad en desarrollar bien a vuestros equipos y con buenos managers la elección del sistema de evaluación será irrelevante y vuestras compañías irán mucho mejor.

Sé que pido una tarea muy ingrata e incomprensible para aquellos de vosotros que pensáis que las batallas se ganan con argumentos técnicos y currículos técnicamente brillantes, y que esto del people management es un” juego de niños” para los superdotados.

http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2013-08-27/la-curva-de-la-vitalidad-el-metodo-de-gestion-que-llevo-a-microsoft-al-fracaso_21219/

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